背脊我;自己沒寫而別人卻提到的特質。 ...
6/22/2008
女性三高找不到好男人??
背脊我;自己沒寫而別人卻提到的特質。 ...
男人不壞女人不愛 科學找到根據
有一天在廁所看到這篇新聞,心頭一震,居然有人做這個實驗,把[諺語]驗證一下,大家以為約定俗成的想法,有點像是不成文的歪理,總算獲得證實。
因為我也是個中一員,自己曾經愛上的就是個壞男人,集合性感、行動快速、主觀、自私、即時行樂的特質,就像「黑暗三性格」(dark triad):自我中心(自戀者)、熱愛冒險刺激且心狠手辣(心理變態者)、善於撒謊喜將人玩弄於股掌(權謀者)。並且[臉皮厚、自我中心、善於撒謊,的確切中女人要害;一旦對女性對象出手,鮮少有人招架得住。],當初,差點就要繁衍下一代了。
這段感情讓我刻骨銘心,也讓我知道教育下一代的觀念要更新了,父母們應有自知之明,如果你還是堅持孩子表現以上的特質需要嚴懲,只有[忠厚老實、知書達禮、理讓紳士]之道才是唯一的話,男子長大之後[人際關係]必會處處挫折、人生遭逢失敗不是偶然。
至於要真的壞還是有彈性的性格,那就真是智慧了。以下新聞參考;
男人不壞女人不愛 科學找到根據
2008-06-20中國時報【鍾玉玨/綜合十九日外電報導】
美國最新研究印證了「男人不壞女人不愛」這句「名言」。雖然許多女性對此嗤之以鼻,但壞男人的特質:臉皮厚、自我中心、善於撒謊,的確切中女人要害;一旦對女性對象出手,鮮少有人招架得住。
007情報員詹姆士.龐德不僅是銀幕性感偶像,也是壞男人的代表人物,兼具心理學所謂的「黑暗三性格」(dark triad):自我中心(自戀者)、熱愛冒險刺激且心狠手辣(心理變態者)、善於撒謊喜將人玩弄於股掌(權謀者)。
乍看之下,正常人應該對這些「壞胚子」避之唯恐不及,但多數女性卻將之和「男人味」、「陽剛」畫上等號,深信他們比一般好男人更可能孕育出健康的下一代。
因此喜歡浪漫刺激或一心想懷孕的的女性,前仆後繼想和這種壞男人發生關係。而壞男人處處留情、到處播種的結果,雖欠了一堆感情債,但也讓基因代代相傳,較有機會有更多後代。
「男人不壞女人不愛」的大規模研究由美國新墨西哥州立大學強納森教授主持。他說,詹姆士.龐德個性雖有缺陷,卻是十足的「女性殺手」。他說:「龐德難相處,性格外向,喜歡嘗鮮,殺人不眨眼,也愛獵豔。」
他主持的研究針對兩百名大學生的三種壞男人特質做了深入人格測驗。結果顯示,黑暗性格分數越高的男子,女人緣越好,且偏愛短暫的露水關係。該研究刊於最新一期《新科學家》周刊。
伊利諾州布拉德雷大學進行的另一個研究,對象擴及五十七國、三萬五千人,也發現壞男人較能贏得女性青睞。研究主持人史密特教授說:「黑暗性格分數越高的男人,越會逢場作戲、短暫談愛,放諸四海皆然,不受文化或國家限制。」
強納森說,壞男人被社會冠上各種負面字眼,理應自社會絕種或成為弱勢,但因性伴侶多,所以能繼續傳遞香火與基因。「若干證據顯示,這三種人格可能是一種求生存的進化策略。」
不過好男人也不要絕望。英國中央蘭開夏大學進化心理學教授布魯爾說,儘管女性喜歡耍壞耍狠的男子,但論及婚嫁,首選對象還是愛她的好男人。
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哈,這個結語酷吧,還是回歸社會價值主流。
公眾我;自己與別人都有提到的特質。
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6/21/2008
6/19/2008
The Prince Of Tides 潮浪王子的秘密
海灘邊的木造房子,三個可愛的女兒與一對標準的父母,看起來是個幸福的家庭,從一通老媽打來的電話才打破表面的歡樂,讓原本一直存在的問題浮現而且擴大。
一個普通家庭要維繫的因素很多,其中之一是坦白與真愛,男主角的夫妻關係其實是OK的,只是親密關係慢慢變淡,隨著妹妹自殺、男主角需要出遠門,反而把問題清楚的呈現,但是此時夫妻兩人關係還是好的,在遠距電話中太太坦白說出外遇,開始可以把丈夫當作最好的朋友來對待。只要是朋友,至少是朋友,夫妻其實就有救了。
家庭關係中,最熟悉的相處方式,其實是[控制]。
以前以為[失控]是不好的,現在更了解[控制的行為]其實有待商榷。
在這個潮浪王子電影中,男主角的媽媽是個非常重要的人物,在孩子的眼中充滿孺慕之情的才華與智慧,父母所示範的夫妻相處卻只能處在最低的需求中,直到發生一次意外[三個越獄的歹徒入侵與性侵害],媽媽都無法求助於丈夫,也無法說出去,與孩子一一相約[守住這個秘密直到永遠],並且運用技巧[把孩子一一叫進去房裡,製造唯一寵愛的假像],這就是[控制]。
控制並非是毒藥,而且無所不在,它可以形成秩序與規則,除非過於不當,才是問題。
這個媽媽不斷地壓抑孩子的恐懼心理,威脅要保守秘密,以致孩子們帶著創傷情緒一直無法健康平復,其中,只有一個孩子找尋其他方式[出軌],比如:匿名、寫文章、寫詩、偽裝自己是集中營裡倖存的猶太人,種種的故事,目的是要[媽媽看不懂],以便脫離媽媽的控制。
很多人說[本片牽涉到諮商師的倫理議題],如果您仔細地看完電影,您將會發現導演已經把問題合理化的發展,這個諮商師其實是專業、敏感、認真、負責,只是自己家裡丈夫、孩子們都有著相處、青少年、、等家庭問題,諮商師也是[人]啊!其實她一直控制自己的言行,直到男主角不甘受辱,很機制率性地--拿著心理師音樂家丈夫的名琴[威脅]要求道歉這一招,才讓心理師心悅誠服,願意承認自己婚姻早已經嚴重失去尊嚴,也才[選擇]自行投懷送抱,清楚認知[面對婚姻變質的勇氣]。(這是個重要關鍵)
如果問我,整個電影最深刻的是甚麼,我想是芭芭拉史翠珊的形象,心理諮商師的裝扮,看起來如模特兒一般知性美麗,兼具外表與內涵的心理師,對於情感轉移與反轉移也是人性。
這個片子正好凸顯出[心理諮商師]的重要性,[自殺]這麼嚴重的事件似乎常常是無解的,自殺雖然是個解決問題的手段與方法,也是個最後通牒,迫使家人面對[家庭問題]進而解決之,達到真愛家庭的目的。
保密的壞處:
[保密到家]的保密冠軍者沒想到竟然會影響一生,人們該不該保密?[家醜]真有那麼嚴重嗎?
男主角是個美式足球教練也是個英文老師,健康瀟灑、熱愛孩子,原以為可以這樣保密下去,沒想到自己雙胞胎妹妹的自殺事件,讓老媽煩惱也讓自己迷惑,婚姻慢慢出現問題。
記得The Prince Of Tides在1992年上映,當時的我對於影片的床戲、調情的鏡頭非常難忘,反而對於片中的秘密為何,並不那麼在乎。如今生命的厚度讓我重新看這個世界,影片的鋪陳與深刻也被看了出來。
也難怪自導自演的才女芭芭拉史翠珊在當年的奧斯卡很熱門。這樣的心理戲需要更為細膩的表現內心的感受。
其中,中年的際遇如同[麥迪遜之橋]的激情,似乎找到一輩子難得的真愛,並且在[試用]過後,滿意難以退貨(這是男女主角上床過後的使用心得^_^),她們曾經猶豫是否要從失敗的婚姻[中途下車]臨時配對,不過,男主角對家庭與孩子的念念不忘,註定回歸家庭。 (這個結局值得都會男女警惕吧!)
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分類: 電影
成見 畫地自限 改變 參考資料
最近一直在探索[自己為何改變]的想法,似乎看到巨大影響,只是內涵曖昧不明。
與這本書所提到的想法不謀而合,在此很喜悅地分享給大家!!
(感謝這是個言論與思想極端自由的時代,否則在古代指鹿為馬的極權統治中,想要改變一定是天方夜譚)
前言:
胡賽爾試圖去除所有的成見、偏見,以不帶判斷的方式描述現象,以探究現象的本質,立意良好,但到他的學生海德格卻說出「任何描述都不可能沒有判斷」之語,令我有點感嘆,卻又不得不承認海德格的話符合現實經驗,在試圖客觀描述經驗之時,如果願意抱持檢視觀察者既有的判斷(成見)、並予以去除的立場時,越細膩深入探究就發現越多既定的成見。但我認為,這個「發現成見、偏見」的過程可能就是哲學真理之所在。
以下介紹一本好書:
Changing Minds──改變想法的藝術
Changing Minds: The Art and Science of Changing Our Own and Other People,s Minds
作者:霍華德.嘉納
出版日期:2006 年07 月 20 日
怎樣會讓你改變想法?
想想你曾經怎麼鼓起如簧之舌,想改變別人對於某個關鍵事物的想法?你想說服選民投票的傾向、說服顧客對某個品牌的看法、說服老婆對裝潢的品味、說服孩子對功課的態度。雖然你使出渾身解數,但結果依舊可能無法成功。這麼常見、這麼常做的努力,為什麼如此奧秘難解?人怎麼會固執成見?究竟怎樣才能改變想法?
霍華德.嘉納(Howard Gardner)
1983年提出著名的多元智能理論,目前為哈佛教育研究所的認知與教育學教授,並擔任哈佛大學「零點計畫」(Project Zero)資深主任。他曾獲麥克阿瑟研究獎助(MacArthur Fellowship),並榮獲20個榮譽學位,著有20餘本著作。
(請注意,經由反覆練習而產生逐漸的轉變同樣也代表想法的轉變,只是因為較平常不足為奇)
我想要探索的想法改變:「我不想要如嚴師啟發的故事這類的解釋,也不要一語驚醒夢中人的名著,或是苦讀之後得到的天啟,或是大徹大悟的想法:我要的是想法改變的每一個步驟,包括它枝枝節節蕪雜繁亂的過程,以及依附其上迎風搖曳多彩多姿的智慧波濤。」
「改變想法」定義為有自覺的過程,指的是由可以辨識的各種力量運作的結果(而非經過巧妙的操弄)。我研究了以直接而清楚的方式促成想法改變的媒介,並以政壇領袖[如1980年代改變英國政策方向的首相柴契爾夫人(Margaret Thatcher)]、企業領導人[如1990年代旋乾轉坤的英國石油公司執行長布朗恩(John Browne)]、改變科學家(以及一般人)對人類起源觀念的生物學家達爾文、和因為自己想法改變,而撼動1950年代初期美國政壇大勢的美國共產黨員間諜錢伯斯(Whittaker Chambers),以及較沒有那麼知名的學校老師、家庭成員、專業同僚、心理治療師,或是情人等等。
想法誠然很難改變,但人生中有許多作為,卻正是在改變想法──比如說服同事用新方法進行某個工作,或是去除我們自己的某些偏見,有些人甚至從事的就是改變他人想法的工作:比如心理醫師試圖扭轉病患對自己的看法、教導學生用新方法思考常見題目的老師、說服消費者更換使用品牌的業務員或廣告商。領袖──不論是國家、企業、或非營利組織的領導人,天生就要改變他人的想法。因此,若我們不把改變想法的現象視為當然,而能深入了解這個教人著迷的謎團,探索由一個固執的心念轉變為另一個截然不同的觀點時,究竟發生了什麼,就能由其中獲益。
所謂的「改變想法」,指的是「關係重大」的意向變化。就一般的定義而言,人在清醒時,想法無時無刻不在改變,甚至在打嗑睡或熟睡時亦然。即使我們年華老去,想法依然時時刻刻在改變,只是不是依照我們所想要的方向進行而已。
心理學的背景
一個世紀以前,心理學初萌芽之際,學者極端仰賴自述(內省),毫不猶豫地大談想法、觀念、印象、意識狀態,甚至心智。不幸的是,人類對於自己的心理生活,觀察未必正確。因此新一代的心理學者對這種如貝克般過度依賴個人經驗的報告產生反動,把這門方興未艾的新學問中,所有和心理現象相關的個人證詞式的敘述全都刪除,而以可以觀察到的行為──可以客觀看到、記錄且量化的行為舉止,為獨一無二的重點。這種作法在美國和其他一些國家盛行了半世紀,稱為「行為主義」。其教義(及限制)可用一個老笑話來形容:兩名行為學者行完魚水之歡後,其中一個對另一個說:「我觀察得出,你可舒服了,但告訴我,我覺得怎麼樣?」
心理表徵:80/20法則
二十世紀初,義大利經濟學者帕列托(Vilifredo Pareto)提出了80/20法則,根據柯克(Richard Koch)在《80/20法則》一書中的解釋,所謂的80/20法則,指的是:人往往只要花小部分的力氣,比如20%的努力,就能得到大部分的收穫,比如80%的目標。我們應該注意自己的力氣用在何處,並且對於突然讓目標觸手可即(或不可即)的關鍵點保持高度警覺。如此說來,人應該避開本能的誘惑,不要把力氣平均分配在任務、問題、計畫或嗜好的每一部分,也不該對每一個員工、朋友或甚至每一件憂心的事物,報以同樣的注意力。
故事是敘述在一段時間內發展的事件,至少要有一個主要的角色(或主角)、針對某個目標進行的活動、危機、解決辦法(或至少要試圖解決的辦法)(在貝克談論改變想法的文章裡,他講了兩個極短的故事──男人和鞋,以及作者和他想像中的公寓)。人愛聽故事,也是天生的說故事能手。
發生改變想法這個過程的六個領域或場所:
一、在不同組成的團體或各種不同團體(如全國人民)中,所發生的重大改變。
二、在相同組成的團體或同一團體(如一個企業或大學)中,所發生的重大改變。
三、經由藝術、科學或學術作品(如馬克斯或佛洛伊德的著作、達爾文或愛因斯坦的理論,或瑪莎‧葛蘭姆(Martha Graham)或畢卡索的藝術作品)等所造成的改變。
四、如學校或訓練講座等正式教學環境所帶來的改變。
五、兩個人或如家人等少數親密的人之間所作的改變。
六、個人內心中的改變,如貝克對是否更換新家具所作的思量。
mind的內容:想法、觀念、故事、理論、技巧
還有哪些其他的因素,可能會使個人改變自己的觀點,轉而採取新的想法──比如在生活的各層面放棄50/50法則,而改採80/20法則?它們是否和說服貝克不用挖土機和堆高機來裝潢公寓同樣的因素?我已經找出可能影響這些及所有改變想法例子中的七個因素──有時稱之為改變想法的七個方法,這七個方法素恰巧全都以英文字母re為開頭。
邏輯思維(Reason)
在和信念相關的想法中,邏輯思維占了相當重要的地位,對自視受過教育者影響尤深。這種以理性為主的觀點包含了辨識相關因素、權衡每一個因素的得失、再作整體的評估。邏輯思維可能包括純邏輯、援用比喻、或者創造分類。受邏輯思維主導的人在頭一次聽說80/20法則時,會試圖找出所有相關的思緒,作適度的衡量:這樣的過程可協助他決定:是否該在所有的事務上都採取80/20法則,或者只把它運用在特例上。比如貝克在考量該如何裝潢其公寓時,必然列出優缺點的表單,才能作出最後的結論。
調查研究(Research)
和綜合正反觀點相輔相成的作法,是蒐集相關資料。受過科學訓練的人可以按照系統化的方式進行,甚至用統計測驗來確定或質疑可能的趨勢。但其實調查研究未必非得正襟危坐,只要是和相關的案例有關,能促成是否改變想法的判斷即可。初次聽說80/20法則的經理,可能會調查它的說法(比如銷售數字或員工生產力)是否符合他的觀察。如果經理研究的結果,證實80/20法則真確,當然較可能會影響他的行為和想法。貝克可能會對不同材質家具的花費,作過正式或非正式的調查,也問過可能造訪他新公寓朋友的意見。
共鳴迴響(Resonance)
邏輯思維和調查研究訴諸的是人類心理的認知層面,共鳴迴響則訴諸情感的因素。一個看法、想法,或是觀點,只要能夠讓個人覺得正確,符合當前的情況,說服個人毋需再作更進一步的考慮,就能夠產生共鳴迴響。當然,共鳴可能隨著理性和/或研究之後而來;但也有可能不知不覺發生,共鳴的本能和理性的考量相互矛盾。共鳴之所以出現,往往是因為我們感覺對某個令改變我們想法的人有一種「關係」(relation),認為此人「可信賴」(reliable),或者「尊重」(respects)此人──這是另外三個「re」。如果貝克覺得對挖土機或堆高機作家具的點子產生共鳴,很可能就會動手開始裝潢。如果組織裡的決策者覺得80/20法則比60/40或是50/50法則更好,很可能就會採行。
另外,有力的修辭(rhetoric)也是讓人改變想法的重要工具,通常若修辭能包含縝密的邏輯,引用相關的研究調查,引起觀眾的共鳴,就能發揮最佳的效果(可惜修辭的第二個字母不是e,不然又是一個re因素)。
具象的重述(Representational Redescriptions)
第四個因素聽來很專業,但其實重點很簡單。想法之所以改變是因為它以許多不同的形式具象,這些形式相輔相成。先前我提過,我們可以用許多不同的語言、數字和圖象的方式,來呈現80/20法則;而同樣的,一群人也可能對貝克所想的家具裝潢,有不同版本的解讀。尤其在授課之時,不論是在小學課堂上,或是在經營管理的研討會,能夠以許多相輔相成的方式傳授課程內容非常重要。
資源與報償(Resources and Rewards)
截至目前為止,任何人只要敞開胸懷,保持開放的態度,都有改變想法的可能。但有時候,若有可觀的資源,則更容易讓人改變想法。假設有位慈善家決定資助某一非營利機構,只要這機構所有的活動都採行80/20法則,這個機構很可能就會因此採行80/20法則。或者假設某位室內設計師決定以成本價供應貝克所想要的家具,或甚至免費,那麼不需花多少經費就可重新裝潢的誘因,可能讓貝克作出換新家具的決定。由心理學的角度,提供資源是正面增強(positive reinforcement),又是個“re”開頭的詞彙,意指個人因某種而非另一種行為和想法受到獎勵。不過除非這種新的作法能配合其他的因素──如邏輯思維、共鳴迴響、調查研究,否則一旦資源停止提供,就難以為繼。
新聞時事(Real World Events)
有時,在社會上發生的事件會影響許多人,不只是打算改變想法的個人,比如戰爭、颶風、恐怖主義者的攻擊、經濟不景氣──或者是正面的因素,比如風調雨順的繁榮時代、醫學進步因此能預防疾病或增長壽命、眾望所歸的領袖或團體或政黨執政。
阻力(Resistances)
隨著人年歲增長,改變想法也就越來越困難,其原因,一言以蔽之,就是我們自己產生了強烈的觀點和意見,難以改變。若想要了解人如何改變想法,就必須考慮到各種不同的阻礙力量。這樣的阻力也使我們大部分人更容易恢復原本所奉行的50/50法則──即使80/20法則的優點十分明確可信,亦難動搖我們根深柢固的固有成見。
名句:
詩人葉慈(William Butler Yeats)的名句:「我們怎能區別舞者和舞蹈?」過程的內容和形式既能夠、而且也的確有所改變,但整體而言,這兩者會一起改變。
或許有人會問,有沒有可能明訂想法的內容:把某人,或所有人類的心靈中所有的觀念、故事、理論和技巧全都列出來。就某個角度而言,這有其困難:人不斷地創造或建立新的心理表徵,因此mind的內容原本就是開放而可無限擴張的範疇。但同時,人類也有強烈的條目化或分類的企圖,看看字典、百科全書、電話簿,和搜尋引擎就可明白。不論如何,在我們生活中,某些觀念、故事、理論和技巧,無疑都占了絕對的認知比重。比如下面的例子:
常見的觀念:活/死的實體、善/惡、歡樂/痛苦、植物/動物。
流行的故事:女孩邂逅男孩;英雄因悲劇性的弱點而被擊敗;善戰勝惡;浪子回頭。
盛行的理論:外表和我們相像的人是好人,否則就是壞人;若兩件事發生時間相近,則第一件造成第二件;強權就是真理。
常用的技巧:平分資源;養精蓄銳,準備孤注一擲;在時限截止之前完成工作。
例如:小布希總統:發生在華府的想法改變
或者:信仰方面的改變
簡稱:共鳴
信仰的改變是非常主觀的經驗。通常我們會認定父母的信仰和個人的虔誠,是決定個人家庭和個人本身是否為「真正的信徒」〔借用群眾運動先驅賀佛爾(Eric Hoffer)的說法〕。當個人的周遭都是信奉同一宗教的信徒,當個人的友伴宗教信念相差不遠,當個人生活順遂如意時,就沒有多少改變信仰的動機。
社會/科學方面的研究,已經讓我們了解受到正統派吸引的信徒及其後來脫離正統派的背景:許多信徒都是來自不快樂的家庭,比如家庭破碎、嗑藥酗酒和暴力的環境,以及對父母的不肯定、不認同。社會學者烏爾曼(Chana Ullman)描述說:「這些教徒在皈依正統派的前兩年,往往對自己的價值抱著絕望、懷疑的態度,他們擔心遭到排斥,無法控制自己的脾氣,覺得空虛,和人群疏離。」他們的生活得不到報償,因為現世時事而感到沮喪憂鬱,而他們的看法和理想也常遭到周遭人的抗拒。這些人在絕望之中,碰上了溫馨、願意接納他們、支持他們的社群,並不多問他們的背景。這些失落的靈魂馬上融入了這個社群,覺得自己是其中不可或缺的一員。而為了報答這樣的際遇,他也必須有所回饋:毫不遲疑地接受這個教派的信條。請看前正統派信徒柯芬(David Coffin)的見證:
正統派基督徒會涉足貧民窟、酒吧,或是援助破碎的家庭,提供他們能接受的新人生觀,以支持、友善和互動的方式讓他們融入新社群。在哪裡還可能找到陌生人各自帶菜來聚餐,和你分享他親手做的家常菜,唱出振奮人心的歌曲,相互握手和擁抱?和酗酒、為五斗米折腰的工作相較,正統派讓他們得以擁有尊嚴、榮譽和幸福。
正統派的心態可以描述如下:這名追隨者決心不再改變想法,正統派社群中一切的努力,都是要支持現有的信仰體系,排斥任何和他們教條相左的觀念。甚至可以說,正統派信徒自廢武功,放棄了他的想像力。
「普通人」的「普通改變」
若個人改變想法的時機,正符合其他數百萬同儕人改變想法的時機,那麼可能根本就沒有人會注意,因為它們就隨著逐漸成形的「傳統智慧」或「時代精神」發展,融入其間。
理論發展:
二十世紀初期有一種古怪的現象「神秘參與」,也就是說,一個物體可以變成另一物體的一部分,比如一隻動物既可以是牠自己,也可以是人類靈魂的一部分。萊維─布呂爾發表這些說法之後,遭到抨擊,人類學者指稱他根本沒見過任何一個所謂的「原始人」,而且根本就誤解了人類學者的資料。
維特根斯坦早年寫了邏輯實證論的經典之作《邏輯哲學論》(Tractatus Logico-Philosophicus),他在書中對知識的本質提出了發人深省的觀點:知識是基於對事實的信念,以語言和邏輯正確描述,個人對此無從置喙,只能保持沉默。實物、語言文字,和人腦的思想之中,有清楚明白的關係。
但接下來的歲月裡,他卻推翻了自己的理念,把語言當成一個社群中的一組作業,他並不認為科學、數學和邏輯是堅實的知識基礎,反而認定人生的困惑在於我們對於語言的使用。如果我們能更敏銳地了解人們如何運用語言,就能分解 (而非解決)哲學的問題。由於他前後的觀點相去甚遠,因此早期和後期的維特根斯坦各有支持者。支持早期維氏理論的人把語言當成描繪世界的圖像,而擁護後期維氏理論者,則把語言看成創造認知世界的工具。
有趣的是,雖然人人都覺得維氏想法的改變十分明顯(連他自己也覺得),但他並不在意,只有一些簡短的解釋,如:「4年前我重讀自己的處女作,並且要把其間的理念解釋給某人聽,結果我突然覺得,應該把這些舊作和新作一起發表,讓新作能與舊作中呈現的舊思想方式背景相對照。因為自16年前(即1929年)我開始潛心研究哲學起,我不得不承認在第一本書中有嚴重的錯誤。」
科學上偶爾會看到理論典型 (paradigm)的改變。大部分的學者由生到死都接受同一典型,但有一些人,如達爾文或愛因斯坦,卻創造了新的典型,很快為研究同一領域的年輕人所接受。至於先接受一個典型,接著又放棄它,再重起爐灶接受另一典型的人,則少得出奇,維特根斯坦算是一位,萊維─布呂爾則是另一位。就像錢伯斯的例子一樣,有兩個不同的關鍵點在運作:一個是個人自己想法的改變,另一個則是他們公開宣告自己改變想法,並且接受其後果的意願。
在本章的其他領域,改變想法常是出其不意的驚奇體驗,而且通常必須歷經一番掙扎努力,而學術上的改變想法則不同,樂於接納新觀念的學者自然而然就會改變想法(如第六章所述,藝術家、科學家、學者,及其他「間接」改變想法的領袖,其首要工作就是改變人們的想法)。新證據就會扭轉了我們的信念。在物理學家麥克爾遜(Albert Michelson)、化學家摩爾利(Edward Williams Morley)的實驗,和愛因斯坦的理論之後,再也沒有物理學者會相信以太(ether)的存在。德國哲學家康德(Immanuel Kant)讀了蘇格蘭哲人休姆(David Hume)關於因果解釋(casual explanation)本質的文章之後,「大夢初醒」。出乎意料的市場趨勢則向經濟學者提出的模型挑戰,讓他不得不改變其參數。但在此同時,學者卻也相當重視一貫性和連續性。一如當今美國政壇一樣,許多學者都認為公開坦承自己的想法有了重大改變,意味著在學術領域的缺失;一如我們先前描述知識分子(知識分子未必是學者,學者也未必是知識分子)一樣,許多學者都不喜歡公開改變他們的想法。下面就是兩個例子。
佛洛伊德曾在一次演講中,談到他對某個題目的看法。演講結束後,一名學生上前向大師請益,他膽怯的指出大師的說法和大師自己幾年前所寫的文章相牴觸,佛洛伊德不相信,要他拿出證據。這名學生找出相關資料,交給佛洛伊德,後者讀畢之後,凝視著學生,明確地告訴他:「當時,這種看法是對的。」名聞遐邇的語言學家喬姆斯基(Noam Chomsky)每隔5至10年就推陳出新,提出新的語言學理論,讓奉他先前理論為圭臬的學生深感困惑,然而喬姆斯基卻堅持說(我相信他也真心相信)他的理念一以貫之,他研究了近半世紀的基礎科學計畫是相同的,改變的只是其表面上的投影。
再以我為例,我喜歡採取各種不同的立場看問題,如果可能,也盡力協調或綜合這些立場。我的個性比較喜歡協調,而不喜歡對立,我研究學問時偏好綜合,而非分析。我喜歡以各種不同的角度來探討同一個問題,甚至透過不同的學科領域來探究。我很難想像自己在政治、宗教、學術或其他任何領域、任何事物的「死硬派」,執著於一個不變的觀點,也很難想像自己數十年如一日地分析某一特定的課題或觀念。我比較可能退讓一步,把問題放在更寬廣總其成的背景環境下考量,或者我會乾脆換個問題思索。我對一個問題正反兩面的阻力都很敏感,但我也並不會在提出了象徵論或分類學之後就撒手不管。我也有一種統一或組合的本能,促使我把所有的元素全都整合為一個整體。在荷頓的設計中,我是期待最後能做中間人的分析者,如果採取七世紀希臘詩人阿爾基洛科斯(Archilochus)的說法,則我是想做豪豬的狐狸。如果依照本書的說法,則分析與整合的立場最能引起我的共鳴。
對於舉足輕重的事物,要改變想法絕非易事,而要公開宣布自己改變想法,更是難上加難。這種情況往往發生在很清楚明白而且可以分類的事物上,比如:「我本來是民主黨員,但由現在起我要改支持共和黨。」或「我終於相信行為主義永遠不能解釋人類究竟如何學得語言,因此我決定投入喬姆斯基陣營。」我們很難辨識出自己不知不覺奉為圭臬的「主題」,因此更難改變對經驗本質的想法。依我的分析,最能引起我們心靈共鳴的想法,就是我們最重視也最不可能放棄的信念。
其實,唯有認定自己善變,或認為自己「有彈性」的人,才會覺得改變想法不難,非但樂於改變,也願承認改變。但一般人對於這些人改變的想法,往往不會太重視,因為這些人的改變,透露的是他們的性情,而非他們的想法。如錢伯斯、維特根斯坦,或萊維─布呂爾等人之所以與眾不同,是因為他們原本對某個觀點非常認真、執著、熱情,但後來卻接納了另一個和原觀點截然不同的立場。當改變想法舉足輕重時,當阻力消融、新的共鳴取而代之時,我們就會注意它、記得它。
書名:Changing Minds
第 10 章 後記:改變想法的未來
在地球萬物當中,我們人類是最擅長改變想法的一種:我們不但改變別人的想法,也改變自己的想法,甚至還發明了各種科技,讓我們能擴張改變想法的範圍,比如:運用寫作工具、電視和電腦等人造器物;或是如教學策略、課程和測驗等和學校相關的手段。在未來的歲月中,人必然會繼續改變想法,而且速度也會加快。
......
總結
到此,我希望促使讀者閱讀本書的好奇心已經得到滿足。隨著我們的問題告一段落,我也要再次回顧我論點的大綱。我鼓勵讀者在複習這個摘要時,不但回想我所提出的例子,也汲取讀者自己經驗中的例子──並思索你的想法是否已經被你所讀到的內容影響,而有所改變。
改變想法意味著改變心理表徵。自生命之始,我們每一個人就各自發展心靈表徵,這種表徵通常都有其用處,有些特別引人入勝,有些則會誤導我們,甚至根本就是錯誤的。心理表徵有內容:也就是我們所謂的想法、觀念、技巧、故事,或完整的理論(對世界的解釋)。這些內容可以用言語表達(在書中,通常是以言語這種形式),但幾乎所有的內容也都能以各種不同的形式、媒體、象徵系統來表達:而這些象徵系統既可以公開印在書頁上,也能夠以「心靈的語言」,或特定的「智能」等形式,融入我們的內心。
「改變想法」的過程也有自相矛盾之處。在人生每一時期,我們都可能改變想法,雖然人年輕時改變想法比較容易,但改變想法這個過程,會持續至我們死亡為止才結束。只是有些想法在人生初期就會成形,而且十分固執,難以改變。因此我們必須做「心理手術」(亦即改變想法),接納無論如何都會自然發生的改變,承認某些改變也許不會發生,專注在不會自動改變、但經努力並加上動機即可達成的改變上。
「改變想法」的檢驗單。
一、目前的內容和期待達到的內容
我們應該先決定目前(現有)的內容(不論是想法、觀念、故事、理論,或技巧)和期待達到的內容究竟是什麼。確定期待的內容之後,還必須指出各種互相競爭的反內容。我們提出的內容越清楚,就越能找出適合在特定情況下改變想法的策略。內容和反內容都可以不同的形式呈現。
二、聽眾(對象)的多寡
改變想法的挑戰隨聽眾對象人數的多寡也有不同。如果聽眾人數眾多,影響他們改變想法最有效的方法,就是由能夠以身作則的人提出強而有力的故事。而若想在比較親密較私人的環境下改變別人的想法,則可以針對個別的背景採取不同的方法。最特別的是個人自己想法的改變,由自己心中最私密的對話影響。
三、對象的種類
當改變想法的對象人數眾多,成分特質互異之時,就等於是一群烏合之眾,他們欠缺專業技巧,因此簡單的故事效果最好。而另一方面,若你面對的是共有相同知識和專業技巧的人,就可以假設這群人都受過同樣背景的教育,性質比較相近,因此可以提出較深奧一點的故事和理論,並且直接提出相反的論點。
四、改變的直接與否
政治、企業和教育界的領袖可以直接傳遞訊息給聽眾,造成改變;而具有創造力的人和創新者,則是透過他們的象徵產品──藝術作品、發明、科學理論等,間接帶來改變。大體而言,因間接創作而造成的改變想法往往需要較長的時間,但其效果也持久得多。過去的藝術家往往比政治領袖,更能讓人有深刻的印象。
五、改變的手段和關鍵點
一般說來,改變是透過強迫、操弄、說服,或以上三者的組合而達成。本書的重點是放在刻意且公開改變想法的努力。另外我也強調了說服的傳統形式:談話、教導、治療,以及創造和散布傳播新想法和產品。然而我們必須承認,未來這些不需要多少科技的改變想法工具,可能會發展出新的干預形式,協助我們改變想法,有些是生物性的,比如改變基因或腦部組織;有些則和電腦相關,比如採用新的電腦軟硬體;而有些則是融合生物和電腦兩種領域。
或許最大的挑戰就是:期待達到的想法內容究竟何時傳達到我們腦中?以及這些內容是否真正融入我們的腦海?可惜這個步驟並無公式:每一個改變想法的案例都是獨特的。我們不妨記住,大部分的想法改變都是經歷一段長時間逐漸進行發展的,改變想法的知覺常常轉瞬即逝,往往在我們還未意識到,想法就已經改變了。另外,一般人也常在改變想法之後,又恢復原來的想法,然而當想法真正融入腦中後,其根深柢固的程度,就像原先舊有的想法一樣。
每一個改變想法的例子都有獨特的面貌,但大體而言,如果我們運用七種改變想法的方法,就很可能達到改變想法的目標:尤其若一方面邏輯思維(輔以研究調查)能和多種表徵形式、時事、共鳴回響,和資源互相呼應,而一方面又辨識出改變想法的阻力,並且消弭化解。相反的,若阻力強,而又無法達到各因素改變的關鍵點時,就不太可能促成想法的改變。
六、道德的層面
義大利政治哲學家馬基維利(Niccol Machiavelli)很明確的指出,造成改變的技巧並不需要(他說的是不應該要)有道德層面。的確,本書所描述的大部分程序,對於非關道德、不道德,或道德等的目的,都可以一體適用。
由於世上各種力量錯綜複雜,實在教我們想舉手投降,宣布要刻意、積極、正面的改變別人或自己的想法,實在不可能。這話或許不假,但除非我們願意成為宿命論者(而且沒有人真是如此),否則就必須相信人有自由意志,可以改變宿命。人類的想法是出於人類的創造,而所有人類創造的事物都可以改變。我們的想法不只是被動的產物,不只是反應先天的本能、文化的背景或歷史的傳承,而且能主動地改變,能改變我們自己和周遭人群的想法。認知的觀點提供我們一種思考的方式,也提供許多工具,而是否運用則操之在我,是否要用它們來達到自私和毀滅的目的,還是達到造福人群和提升人類的目的,也操之在我。
接下來幾年,我幾度嘗試想寫作本書,但結果都並不滿意。要我重新整理我的主要觀念,提供給《華爾街日報》或《商業周刊》的讀者閱讀了解,感覺總是有點不對勁。這時我對自己的想法已經有了不同的觀點,出版社的人事也換了。到2001年秋的某一天,我和出版社的總編輯韓布琪(Hollis Heimbouch)談話時,突然有了新的靈感。就我記憶所及,那一刻的對話是這樣的,韓布琪說:「你對領導人究竟如何影響團隊成員有興趣,你對教育,和總是要費很大的勁才能教會學生新事物的課題,也有興趣。這兩者之間有什麼關聯?有怎樣的『分水嶺』?」就在此時,我的腦海中閃過一個始於1970年代的念頭,讓我脫口而出道:「其實我現在真正有興趣的,是對真正重要的事物,我們怎樣改變人們的想法。」她聞言說:「好,那就請你寫關於這方面的課題。」在這段言簡意賅的談話之後,我的寫作方向起了大轉變,這本新作也就應運而生了。
致謝
許多人協助我,讓我改變想法,使本書開花結果。在編輯方面,我要向韓布琪總編輯致最深的謝意,在時而挫折的著書過程中,她能夠堅持到底,協助本書達到最終成書的形式和內容,值得喝采。在蒐集資料和研究方面,我要感謝我傑出的助理巴柏瑞克(Kim Barberich),他讓我了解我的想法能夠應用在企業的環境背景下,並且也對我的草稿提供了許多實際的評論。
我要把本書獻給羅斯─霍絲特(Courtney Sale Ross-Holst),我們原是一起討論建立新學校需要經歷哪些課題的同事,她負責主要的思考,而我則毫不猶豫地提出「反思考」(think back)。這些年來,我們在許多地方、許多計畫上都合作無間,也結為莫逆。她的意見永遠能正中要害,我要用我很少用的一句話來形容她:她是真正有遠見的夢想家。還有另一種較直接的說法可以描述她:她改變了我在許多重要事物上的想法,我相信她對教育的高瞻遠矚,總有一天會成為一般人奉為圭臬的普通常識,因為她會讓世人對真正舉足輕重的事物改變想法。
霍華德‧嘉納(Howard Gardner)
公眾我;自己與別人都有提到的特質。
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分類: 研究所
一千元的智慧
人生中看不見的氛圍正在醞釀。
無妨在這一場戲中,演戲的是瘋子,看戲的是傻子。
在某個雞尾酒會上, 張先生從口袋裡掏出一張千元大鈔,向所有的來賓宣佈﹕
他要將這張千元大鈔拍賣給出價最高的朋友,大家互相競價,以50元為單位,到沒有人再加價為止。出價最高的人只要付給 張 先生他所開的價碼即可獲得這張千元大鈔,但出價第二高的人,雖無法獲得千元大鈔,仍需將他所開的價碼如數付給 張 先生。
這個別開生面的「以錢買錢」的拍賣會,立刻吸引了大家的興趣。開始時,「100元」、「150 元」、「200元」的競償聲此起彼落,到價碼抬高到「500元」時,步調緩和了下來,只剩下三、四個在競價。最後只剩下 王 先生 和林 先生在那裡相持不下。
當 王 先生喊出「950元」時, 張 先生彈一彈他手上的千元大鈔,曖昧地看著 林 先生, 林 先生似乎不假思索地脫口而出﹕「1050元!」這時會場裡起了一陣小小的騷動。 張 先生轉而得意地看著 王 先生,等待他加價或者退出, 王 先生咬一咬牙說﹕「2050元!」人群裡起了更大的騷動, 林 先生擺一擺手,喝口雞尾酒,表示退出這個「瘋狂的拍賣會」,大家才鬆了一口氣。結果, 王 先生付出「2050元」,買到那張「1000元」鈔票,而 林 先生則平白付出了「1050 元」。兩人「平分秋色」,各損失的「1050元」都納入了 張 先生的荷包 。
陷阱的三個特徵
這個遊戲是耶魯大學經濟學家蘇必克(M.Shubik)發明的,想拍賣錢的人幾乎屢試不爽地從這拍賣會裡「賺到錢」。它是一個具體而微的「人生陷阱」,參與競價的 林 先生 和王 先生在這個「陷阱」裡越陷越深,不能自拔,最後都付出了痛苦的代價。
自古以來,人類為捕殺動物所設的「陷阱」,通常有下列三個特徽﹕
1.有一個明顯的誘餌。
2.通往誘餌之路是單向的,可進不可出。
3.越想掙脫,就越陷越深。
人生道上的大小「陷阱」多少也與此類似。
社會心理學家泰格(A.Teger)曾對參加「千元大鈔拍賣遊戲」的人加以分析,結果發現掉入「陷阱」的人通常有兩個動機,一是經濟上的、一是人際關係上的。經濟動機包括渴望贏得那張千元大鈔、想贏回他的損失、想避免更多的損失﹔人際動機包括渴望挽回面子、證明自己是最好的玩家及處罰對手等。
千元大鈔就是一個明顯的誘餌。開始時,大家都想以廉價而容易的方式去贏得它,希望自己所出的價碼是最後的價碼,大家都這麼想,就不斷地互相競價。
當進行一段時間後,也就是出價相當高時,相持不下的兩人都發現自己掉進一個陷阱中,但已不能全身而退,他們都已投資了相當多,只有再增加投資以期掙脫困境。
當出價等於「獎金」時,競爭者開始感到焦慮、不安,發現自己的「愚蠢」,但已身不由己。當出價高過獎金時,不管自己再怎麼努力都是「損失者」,不過,為了挽回面子或處罰對方,他不惜「犧牲」地再抬高價碼,好讓「對手損失得更慘重」。
人生到處有陷阱
在日常生活裡,大至商場上的競爭,小至等候公車,都有「陷阱」在等待著你。
譬如公車平常是十五分鐘一班,當你花在等待的時間超過十分鐘後,你會開始煩躁不安,但通常你會繼續等下去,等到超過十五分鐘公車還不來時,你除了咒罵外,也開始感到「後悔」——你應該在十五分鐘前就走路或坐計程車去的。
但通常你還會繼續等下去,因為你已「投資了那麼多的時間」 ,
不甘心現在改坐計程車,結果就越陷越深,無法自拔,直到公車姍姍來遲,你心理的困境才獲得解脫。
但人生有很多「目標」,並不像公車那樣「必定會來臨」,而且投資的也不是你「個人的時間」而已。
如何避免蹈入陷阱
在人生道上,如何避兔蹈入這類「陷阱」,也是一門不小的學問,心理學家魯賓(J.E.Rubin)的建議是﹕
1.確立你投入的極限及預先的約定﹕
譬如投資多少錢或多少時間?
2.極限一經確立,就要堅持到底﹕
譬如邀約異性,自我約定「一次拒絕就放棄」,不可改為「五次裡面有三次拒絕才放棄。」
3.自己打定主意,不必看別人﹕
事實證明,兩個陌生人在一起等公車,「脫身」的機會就大為減少,因為「別人也在等!」
4.提醒自己繼續投入的代價。
5.保持警覺。
這些方法大家也許都知道,但「知易行難」,一旦掉進人生的陷阱,抽身是不太容易的!
以上摘錄自http://blog.yam.com/lohaka
公眾我;自己與別人都有提到的特質。
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分類: 研究所
6/18/2008
愉快的性格,是成功的靈魂!
以前,法國有一名總統名叫戈達,他一向是以「急智、機智」出名。 一天,一位英國太太問他:「法國女人是不是真的比其他國家的女人更迷人?」
戈達毫不猶豫地說:
「那當然囉!因為巴黎的女人二十歲時,美如玫瑰;三十歲時,也像情歌一樣迷人;而四十歲時,就更完美了。」
那位英國太太又問:「那麼四十歲以後呢?」 戈達總統微笑地說:「太太,妳知道嗎,一個巴黎女人,不論她幾歲,看起來都不會超過四十歲啊!」
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分類: 笑話
釣魚臺是我們的~一年給她宣告一次,免得忘記....
還記得嗎??要讓台灣-台北可以登上大富翁世界版Monopoly,相信以後我們出國跟人家說我們來自台灣-台北,那麼釣魚臺.....
圖文摘錄自:釣魚臺列嶼- Wikipedia
釣魚台列嶼主權問題,是就釣魚台列嶼之主權歸屬,在中華民國(臺灣)、中華人民共和國及日本國三方間因立場不同引起的政府及民間爭議。
該群島在中華民國(臺灣)稱作「釣魚臺列嶼」。在中華人民共和國,釣魚台列嶼並無權威性的正式全名,官方在新聞發布等場合通常將「釣魚台及其附屬島嶼」作為非正式名稱的稱謂;而在媒體中,包括一些入口網站和專門介紹釣魚臺列嶼的網站,在介紹釣魚臺列嶼時則通常說明:「釣魚島全稱『釣魚台群島』」;在民間,人們則習慣上使用「釣魚島」來指代整個釣魚台列嶼,例如「釣魚島問題」等。因此,在目前的漢語語境中,釣魚島往往既可以僅指主島,也可以指整個釣魚台列嶼,包括主島釣魚島及其附屬島嶼。
釣魚台列嶼由釣魚台島、黃尾嶼、赤尾嶼、大鳥島、大蛇島、鳥島、蛇島與岩礁瀨八小島組成,總面積約6.5平方公里,最大島亦稱釣魚台島,面積約4.5平方公里。釣魚台列嶼散佈在北緯25度40分到26度及東經123度到124度34分之間;位於台灣東北方的東海中,南距基隆102海裡,北距沖繩群島的首府那霸為230海浬。距最近的中、日領土(含無人島)則各為90海浬。
地質、地形
釣魚台列嶼在地質上係貫穿第三紀層噴出之幼年錐狀火山島嶼,為大屯及觀音火山脈向東北延伸入海底的突出部份。釣魚台列嶼處於東海海床邊緣,與台灣島處於同一大陸棚上,全部海床地區水深在200米內,並有大量由長江及黃河沖流入海的堆積物。釣魚台列嶼以南約10海浬,海床地形突變,水深達1000米以上,地質學上稱為「琉球海槽」(俗稱「黑水溝」),並無大陸棚,故釣魚台列嶼在地理上與琉球群島沒有關連,並非現屬日本的琉球本土陸地的自然延伸。「黑水溝」自明朝以來便是中琉界限的指標。
近百年來,台灣漁民經常在釣魚台列嶼水域作業,遇到強風時則駛往釣魚台及南小島之間寬約1.5公里的海峽作避風港。東海一帶整年受東北及西南季風影響,黑潮從台灣東部向東北流,琉球漁民在過去數十年間鮮有到此作業,台灣漁民在此島上亦從未見過琉球人。儘管美國將釣魚台列嶼交由日本控制,但依據1958年於日內瓦簽訂, 1964年生效的大陸架公約條文, 釣魚台理應屬於台灣。
郵政及電訊
根據中華民國郵政資料,釣魚台的郵遞區號屬290。
在電訊方面,該區同屬宜蘭縣頭城鄉,所以所有的固網電話均屬 (03) 為首。
歷史參考:
http://www.hkptu.org/society/pubin/fish/3286.htm
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分類: 新聞
推薦:老人福祉科技及遠距居家照護技術
本書承蒙台大醫院前院長李源德教授及元智大學彭宗平校長撰寫序文推薦。
隨著時代的推移演進,經濟發展突飛猛進、醫療科技一日千里,每個進步國家或多或少都將面臨「少子老化」的困境與問題,就連台灣也不例外。截至民國96年底,我國老年人口約234萬人,占總人口10.2%,老化指數58.13%,每年尚在緩步增加中,預期在公元2024年將提升至18.8%,增加近1.84倍。我國人口老年化之速度快,放眼全世界亦不遑多讓。
台大醫學院名譽教授中國醫藥大學醫學院講座教授
2008年 2月 14日
元智大學校門正對面的「元智科學園區」中設立了許多研究中心,其中有一個全國獨一無二的「老人福祉科技研究中心」,於2003年初成立,是全國第一個以老人福祉科技為研究主題的單位,並特別聚焦於遠距居家照護技術之研發。該中心由機械系的徐業良教授所創立,也是本書的作者。
元智大學校長
2008年2月11日
人類社會正處在兩個人類歷史上從未發生過的重大趨勢之中:人口結構快速老化與科技快速發展。老化(aging)經常伴隨著能力、健康的衰退以及經濟和社會資源的喪失,而科技(technology)則有潛力能夠提升人的能力、健康與生活品質,以科技來解決老化問題幾乎是很自然的思考。
我的媽媽單獨住在台中。從她的身上,我充分體會到獨居老人生活上種種困難和不方便,我在做老人福祉科技產品或遠距居家照護系統的設計時,也總是以平常與媽媽相處的狀況、媽媽會不會需要這樣的產品,作為應用情境思考上的起點,有些什麼成果,也總想嘗試說服媽媽先試用看看。媽媽確實是我在這個領域研究上很大的動機和能量來源。
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四肢全癱 她隻身揚帆挑戰環英
雖然她從頸部以下完全癱瘓,只剩頭、眼和嘴還能動,但她能夠一個人駕駛帆船出海,而且準備繞行英倫三島。英國女鬥士席拉蕊.李絲特(Hilary Lister)16日下午駕著愛船「阿提米絲20號」(Artemis 20),從英國東南部多佛港揚帆啟程,展開壯舉。
李絲特向西駛入英吉利海峽,約9小時後抵達第一站伊斯特本,預訂明天中午再度揚帆,駛向第二站布來頓。
靠著吸氣吹氣 展開12周航行
出了英吉利海峽之後,李絲特與阿提米絲20號將轉向北方,通過聖喬治海峽、愛爾蘭海與北海峽,繞過蘇格蘭北端進入北海。如果一切順利,她可望在9月上旬返抵多佛,結束歷時12星期的航程。
如此艱苦的航程,連健康的人也未必吃得消,對幾近全身癱瘓的李絲特更是極為嚴酷的考驗。她預計每天航行18個小時,晚上靠岸稍事休息。她操控船身的方式非常特殊:吸氣與吹氣。阿提米絲20號配備一套特製電腦系統,讓李絲特透過3根吹管吸氣吹氣,駕馭這艘長度6公尺、帆面積15平方公尺的比賽用重型帆船。
李絲特現年36歲,出生時原本身體正常,11歲那年被診斷罹患絕症「反射性交感神經失養症」(RSD),從此逐漸癱瘓。但她仍然努力向學,以優異成績畢業於牛津大學,主修生物化學,後來也結婚成家。
無藥可醫的痼疾一度令李絲特萬念俱灰,直到2003年首度接觸帆船,才為她的生命打開另一扇窗子。
擺脫身體桎梏 享受翱翔樂趣
李絲特曾說:「對於一個整天都得臥床或者坐輪椅的人,駕船出海猶如翱翔天際。」她在2005年8月締造第一項四肢癱瘓人士的航行紀錄:單獨駕船橫渡英吉利海峽。今年她挑戰環繞英倫三島的壯舉,目的是為自己創立的慈善基金會募款,希望能讓更多重度殘障人士擺脫身體的桎梏,而航向無盡的大海。
本則新聞由中時電子報提供 2008/06/18
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6/16/2008
秘密
國家考試讀書技巧
這是一篇「獨家策略」,也是學校沒有教我的事,希望能對您有所幫助,加油!祝您考上~~
如果您像我一樣,已經離開學校十多年,千萬不要放棄,我都能考上,您一定也可以。而且我在大專時都忙著打工、結婚、生子、養孩子等等,好像沒念啥書,三年前,得知國家考試公布還是要考八科,現在要一切從頭開始根本來不及,光是想像一疊書本就可以堆到樓頂,嚇都嚇死我了。
我也不想上補習班,一方面沒時間了也沒錢去報名,所以,我走的是「隔空抓藥」的路線,一切無中生有!
如果您年輕聰明又熟悉網路,那更是如魚得水,祝您得高分!
網路真的有那麼神嗎?相信我,我就是活生生的例子,現在資訊那麼發達,任何書本上的資訊,網路幾乎都可以找到,我找的「關鍵字」搜尋則一定會包含。(相反地,往往網路上有的,書上卻不一定有呢!)
(三大秘訣、五項策略、三項忠告)
考前魔鬼班--網路讀書
秘訣一,就是十分運用網路
秘訣二,立定短期準備策略
秘訣三,考前必勝心理建設
不管距離國家考試還剩下幾天,只要掌握以下五項關鍵策略,祝您考場順利奏效:
「考場假想敵」創意思考技巧。
「牢記專有名詞」當作應考籌碼。
相信「他人能,我一定也能!」
「自己當出題委員」自己模擬考。
「搜尋資料」找到更確切的參考。
給適用對象的忠告:
本方法較為適用於短期自我進修
生活正常在考前維持清醒與積極
能集中意志力、希望一定要考上
不要懷疑,我的確是這樣考上國家高考與研究所的。我的好朋友從高中聯考運用「考場假想敵」的策略,最後一個月突飛猛進,順利考上建中,之後一路過關斬將拿到博士。
更多說明
※關於「考場假想敵」創意思考技巧
考場如戰場。你的敵人在何處?你的勝算有多少?你知道你到底在打哪一場戰爭?
老實說,一開始我真的完全沒概念。如同一般的考生,而且我還是「老考生」,充滿徬徨與懷疑。直到,我的工作伙伴,他真是一位「智者」,他給我一個明示,那是他高中聯考的經驗。
他說,「考場是可以分析實力的,而且還蠻有數學觀念」。例如:當年我參加的國家考試,每年的錄取率大約一二百人,約佔2%,這些錄取者(包括我)都將是考試的優勝者,雖然我都不認識他們,也不知他們身在何處,不過,我可以算出大概的數字。(這是真的嗎?)
他說:「考場其實有馬拉松型以及衝刺型的考者」,我大約是衝刺型的。我們主攻的對手不是「肯定會錄取的一二百人」,當然更不是少數非常優秀的「天才型考者」,這些我可以(而且應該)不去理會他們,因為我絕不是對手。所以在短時間內我必須打敗的是最後落選的98%。
他說:「大多考生在考場都是“失常者”」,這一群人平常認真讀書、馬拉松式的不斷準備、博覽群書,就是等待「一試定終身」,不過,總是會遭遇「失常」慘遭滑鐵盧這回事,然而,這些可能徘徊在及格邊緣的人就是我的敵手,有點像藏鏡人說的「別人的失敗就是我的成功」, 沒錯!我就是這個人。
於是,我的推論--不論怎麼補習、辭掉工作、組成讀書會、召開座談會、進駐K書中心,只要在考場節骨眼裡一旦失常,馬上注定明年再來。
然而,我這種衝刺型的考者,必須謹守考前的規則,生活作息嚴謹、正常、時時刻刻預備考試、提高警覺、保持腦袋思考靈活、一旦讀進去就不能忘記。於是,我每天以朗讀、筆記熟記各式「專有名詞」、「關鍵字」,以備考試之需。
考前魔鬼班--網路讀書
秘訣一,就是十分運用網路
我在電腦前,利用「關鍵字」搜尋。如不夠瞭解,歡迎詢問老師、朋友,何謂「關鍵字搜尋」。感謝全球的IT菁英發明GOOGLE等搜尋引擎,這些「網路之神」助我大大一臂之力,加上我的思考策略,再度賓果成功!如果他真的是神,我一定要好好還願啊!
有很多人可能會說,真的嗎?很難相信耶,這些免費網路資源人人都有,為何不是人人都考得上?如果不是靠關係、作弊、運氣…..怎麼可能?難道我有不可告人的秘密或者過人的智慧嗎?答案當然是「沒有」!
我們都該相信,國家考試是非常公平與公正,且具有公信力的考試,每一個人絕不可能有任何作弊、靠關係…不過,我相信的確有「運氣」的加持以及自己的「毅力」。
秘訣二,立定短期準備策略
即使只剩下考前兩週十四天,關鍵就在於以下五項策略奏效:
思考各科目的模擬出題與考試
找出標準答案製作你的筆記書
每天記住幾個中英文專有名詞
把假想敵當作激勵自己的對象
感覺自信滿滿,我一定會考上
秘訣三,考前心理建設
一、「不聽老人言吃虧在眼前」,前輩考後心得非常重要。
網路有些前輩的不吝分享,我方才得知考場資訊,雖然足不出戶,也要大略瞭解一下「戰場」的方位與局勢。國家考試的考場通常是一兩百人在同一超大考場,考場不但很大而且每一科應答時間幾乎長達兩小時,你可以提早交卷出場,但是,我總是堅忍直到下課鈴響再步出會場。
我是個聽話的學生,前輩們的諄諄教誨,諸如考前的「身心靈」調適、作息要正常,應考心態部分我真的「言聽計從」,並且一一做到。
二、考古題如一盞明燈。他照亮我心中的恐懼也讓我學會習慣與恐懼並存。
我發覺--這其實一點也不神秘啦,大家都知道,因為這些資料一直都老老實實地公布在網路上,而且通通FREE。
大家都知道一個訊息--「補習班與大學研究所都是很努力在招生的」,其中的偉大服務之一就是將「考古題」免費提供給社會大眾,給有心人士參考。
我剛開始,跟大家一樣,看到考題總是會被「唬」到或者「嚇」到,第一個反應是「不可置信」,因為有些題目,我根本看不懂,那些專有名詞我一輩子也沒讀過,怎麼辦?
我相信「他人能,我一定也能!」於是,我決定再多看幾眼這些「令人恐懼的專有名詞」之後,還是「請教大方無私的搜尋引擎大神」吧,祂果然無所不知,您會驚訝--網路上的解釋、實例多到令你一讀再讀,絕不可能永遠不瞭解。
而且,通常可以順便回味一番「一些知名教授的開釋」,常有如「提壺灌頂」之效。
三、考題也會出現在電視中?沒錯,新聞時事、社會議題就是最新考題。
我考的是「社會工作師」當然是要解決社會問題,不過,請問哪一種專業不是在解決社會問題讓社會更幸福的呢?
所謂社會問題是不會一直在古老的課文中出現的,我想,出題委員想必一定是以現行最新的社會議題為例,作為考驗考生「應變」的能力。
於是,我以著名的社會事件為題作為自己的「模擬考」,強迫自己平均一題要寫滿一頁A4,並依據答題的順序「啟承轉合」。
看到這裡,別以為我是天才,我真的不是!通常,我無法馬上作答,甚至我連「握筆」都不大會(十多年來電腦工作,我已經不會握筆,手部無力並且錯字連篇!)
結論,還是去參考網路上搜尋到的相關論述與最新的看法吧,我通常可以判斷出最合適的答案之後,整理成我自己的參考文件。就這樣,每天不請假、照常上班工作之餘,日日時時苦思「最新考題」與產出一張一張「高考模擬考卷」。
附錄:考場風雲
記得,進入國家考場那兩天,我都準時到場、保持高亢的情緒。考卷一發下來,腦中一開始也自然地會緊張而出現一小段空白,之後,我努力回想我記下的專有名詞,按部就班一一作答,乖乖寫字握筆直到幾乎無法動彈才稍事休息,一個人很清明地堅持無人陪伴下,連續打完兩天的考場戰爭。
有一天,曾在考試休息中途遇到昔日的同學與老師,大家訝異我怎有空來考,同學已經考N次了,每次都辭掉工作,補習半年來考,當得知我只有二週的準備期,都是笑笑安慰似乎看來沒睡覺的我「這次陪考、下次準備充分再來!」我只能苦笑以對。
結果,放榜時,我在考試院公佈欄榜單上看到自己的名字,只能說「真的很幸運」,接著,找了幾遍,始終找不到同學、老師的名字,不知是否我搞錯了?
以上,或許可證明我的考場經驗似乎有效,這樣的策略思考可能是有用的,同理,三年後我應用這些策略在考台師大研究所,也只準備一個晚上(千萬別告訴教授與同學)似乎是運氣好,讓我再度榜上有名。
寫到這裡,希望能重燃您的自信心,如今,不管你幾歲、畢業幾年,建議您不妨也來挑戰試試看,不管是否能如願考上您心中的第一志願,我保證絕無損失。
以上,就是這些幸運的秘密,願與大眾自由分享!
祝您新年新希望、心想事成!
分類: 潛在我
6/06/2008
網摘-如何做一位好主管
前言
看過「誰是接班人」之後,對於主管的概念更有另一種詮釋。
於是網路上的好文,給大家順便來充電一下......我個人的心得請待續~
1. 一般而言,當我們說:「哇!你的主管好好唷,都會幫你們加薪吔!」「哇!你們的主管好棒哦,把你們的考績都打的那麼高」,大家可能都會說這是好主管;但這些都不是我這裡要談的好主管,了不起我們可以說這些主管只是好好先生罷了。
首先,我們先來了解一下,一個企業為什麼需要主管?如果一個企業根本不需要主管的存在,那麼討論好主管的意義就不存在了,是吧!
2. 為什麼需要主管企業是以獲利為主要的目的,其獲利的達成絕對不可能是因為有一位英明偉大的老闆存在的關係,雖然這也是其中的一個重要因素;企業獲利的達成,係透過權責嚴明的分工系統,利用組織管理與控制等技巧,發揮以最小成本,獲取最大收益的一種過程。在這個過程裡,有許多人為的活動,這些活動必須依分工的方式,在某些組織階級的管制下,才有可能統一步調來達成獲利的目標。沒錯,你看到了這個字眼「階級的管制」,如果沒有這個機制,那麼保證亂成一團,意見一堆,什麼事也做不了;因此,組織運作必須依賴主管來展開運作,以便依循既定的計劃來完成企業的獲利目標。
3. 需要什麼樣的主管既然一個企業是打組織戰的,打組織戰就需要有人統合行動方向,因此我們需要主管;下一個問題是一個企業究竟是需要什麼樣的主管?「當然是好主管啦!廢言!」,是的,我們不需要不好的主管,但怎麼樣的主管才是好主管?讓我從主管的機能談起,主管的主要功能是:『計劃、組織、領導、控制』,能有效完成這四大主管功能的主管必然是一位好主管。所以「輕聲細語、噓寒問暖」只能說他是好好先生,談不上好主管,它可以是領導的一種手段,但手段中如果少了「要求」的話,便搆不上領導。
那麼什麼樣的主管才是好主管,這可以分成二種不同的角度來探討;一是以老闆的角度來看,什麼樣的主管才是好主管?另一個角度是以員工的角度來看,什麼樣的主管才是好主管?
4. 企業的好主管基本上主管必須具備專業知識、法規知識以及工作技能三大條件;但這只是基本要求,除此之外,一位企業所需要的好主管,最重要的還是必須能達成下列功能:
4.1. 計劃何謂『計劃』,計劃係運用各種有效資源,做最適當的配置與規劃,隨著進程達成某種預期的目標或成果。因此什麼樣的人適合做計劃呢?
4.1.1. 必須是曾經做過有經驗的人。(經驗)
4.1.2. 必須是一個能夠記取前車之鑑或者是能領悟切身之痛,有自省能力不會再重蹈覆轍,也不怕失敗的人。(反省能力)
4.1.3. 必須是一個有能力且願意指導別人的人。(指導能力)
4.1.4. 必須是一個有邏輯觀念的人。(邏輯能力)
4.1.5. 必須是一個能依經驗預測結果的人。(預測能力)至於計劃要怎麼做?則是另一個更為深入的問題,有許多專書有非常精深的探討,不在本文的討論範圍之內。
4.2. 組織何謂『組織』,組織不單只是將一群有效資源集合起來而已,它還需要將資源做最有效的配置,不當的使用資源,資源錯置的結果,其實和程序錯誤一樣嚴重,這個道理和廚師與一般人使用相同的材料,甚至遵循相同的作業程序,也會產生不一樣的烹調結果,是一模一樣的道理;例如以甲的個性與能力及做事態度等,他適合處理A任務,乙則適合B任務,如果你將資源錯置,甲進行B任務,乙負責A任務,那麼就是識人不明,後果你自己去想像吧。
良好的組織設計方式必須:
4.2.1. 組織必須是依據目標之達成而設,而非因人而設。
4.2.2. 先有正確的組織才有人,然後找到對的人放在對的位置上。4
.2.3. 組織間除了需要相互協助,也需要相互監督。
4.2.4. 組織間除了需要相互跟催,也需要相互抑制。
4.2.5. 成功的組織必須涵蓋重要且必要的(依據你的需求)功能,而非抄襲別人的架構。4.2.6. 組織中的單位,不是依據人數的多寡來決定它的重要性與地位,而是依據功能未達成的嚴重性,來決定它的重要性與地位。某單位常因其功能已達成,而顯不出其重要性,這個說法我在這裡講一個故事來比擬。
誰最應該受到獎賞 古時候,有一戶人家喬遷之喜,於是請來左鄰右舍以及親朋好友同慶;有一名路人經過,看見廚子將煮飯的煙囪下彎,出口處靠近一堆乾稻草,覺得不妥好心告訴主人家,煙囪的火源要遠離草堆,主人家因忙於招呼客人,無暇而未予理會,路人也無可奈何地走了。
宴席進行到一半時,果然如路人預測發生火災,賓客中有人倉皇逃離現場,左鄰右舍有人趕緊回家,用水桶裝水來緊急救火,終於在大夥同心協力之下,所幸損失不大,主人家十分感激幫忙救火的鄰舍,因此擇日再辦一次謝宴,邀集當日幫忙救火的好心鄰居們。
席間,主人家十分感慨火災時沒有幫忙救火的親友,也衷心感謝這次參與謝宴的鄰居們,直說要是沒有你們的幫忙,後果真是不堪設想,因而頻頻勸酒。
席中有位鄰居突然說:「其實我覺得你今天最該請的人,應該是當時向你建議乾燥物要遠離火源的那位路人;雖然他並沒有幫忙救火,可是你當時如果聽從他建議,就沒有半點的損失會發生。」
由上述這個故事,我們應當可以了解一個很重要的道理;所謂「千金難買早知道」,有能力的主管常常是會善用他經驗,克盡事前預防的職守,使弊端不至於發生,也由於沒發生弊端,所以沒有人會注意到他絕佳的績效-【使問題不發生】。
相反的,有些主管因為不擅長預防錯誤的發生,以至於問題不斷的產生出來,但所幸這些主管還算有能力解決所發生的問題,因此大家都能很清楚地看見這位打火英雄,不斷的到處打火,展現他的滅火神威;但是,反過來想,為什麼他的部門為什麼不斷的在失火?
所以,組織是一種技術,而不是一種藝術。換句話說,組織的設計是依據企業目標而來,它們之間有前後的因果邏輯性,是可以解析為什麼要設置某一組織的;而不是一種空想或抄襲下的產物。
4.3. 領導何謂『領導』,領導絕對不是「頤指氣使」、「拿著雞毛當令箭」的那種霸氣式的行徑;如何可以「一呼百應、捨命相隨」才是領導的最高境界。簡單的講,就是如何擄獲部屬的向心力,使他們忠心地跟隨領導者一起朝著正確的方向,努力攜手向前進;但如果一昧地使用主管的權力,以權威式的口吻嚴厲的要求方式,下命部屬遵循且賣命達成組織目標,只會引發部屬的陽奉陰違,甚至扯後腿分散組織的力量。這種案例不勝枚舉,歷史裡的例子俯拾皆是不必多言。
故領導才是藝術,一個成功的領導者必有其獨到的特質;我個人認為領導的最高指導方針是『同理心』,何謂同理心,就是你希望你的主管如果怎麼對待你,你便願意死心塌地的追隨他,道理很簡單,做起來卻是不容易,你願意這樣做嗎?
4.3.1. 主管不分大小,都有用人的問題,用對人和用錯人的結果是南轅北轍。
4.3.2. 對待部屬千萬不要有兩套標準。
4.3.3. 即使部屬的意見無助於企業目標的達成,也要尊重部屬的意見;如果能婉言說明不採納其意見的理由,才更能獲得部屬的尊敬。
4.3.4. 制度規章和紀律的維護永遠比私交重要,同時領導人絕對不可以率先違法,否則上行下效,失控的後果不堪設想。
4.3.5. 事先擬定計劃,分派任務時,必須讓部屬理解他的進度落後的影響性。
4.3.6. 分派任務之前,必須充分了解部屬的專長和個性。
4.3.7. 不只告訴部屬要進行什麼任務,如果可能的話,除了確認他已經了解這個命令之外,最好也要指導他方向。
4.3.8. 不與部屬爭功,更不能委過;最好是推功同坐,才能收攬人心。
4.3.9. 君無戲言,不輕易做承諾,提出承諾就必須謹守承諾;嚴忌做一個「狼來了」的牧羊小孩。
4.3.10.不要求部屬做不具可行性的工作,這只會使士氣受挫。
4.3.11.「恐懼源於無知」,部屬對任務抗拒時,表示部屬對任務的不了解;如果你無法令其明白任務的執行方法,那也必須給他外訓的機會使其了解,而不是只是單純地交待任務而已。
4.3.12.部屬比你更接近做戰的前線,多鼓勵部屬提案,並樂於與其討論他的提案。
4.3.13.領導的最高指導原則是『眾智獨裁』。
既然『眾智獨裁』是領導的最高指導原則,那麼何謂『眾智獨裁』?領導的精意在組合並指揮一群人往既定的目標前進,這一群人有多少人,就會有多少不同的意見,同時也各有各的方法去達成目標,如何統合不同的意見和方法,便有賴溝通,溝通的重要基石在人和,溝通的型式非常多,最有效率的首推開會研討,最高明的溝通是在會議中,和平地借由討論順利達成共識,因此『眾智獨裁』是最重要的控制手段:
4.3.13.1.『眾智』不論是不是透過會議,部屬意見和做事方法的充分取得是十分重要的步驟;提早知道部屬錯誤的主張和方法,除了可以適時矯正其觀念外,還可以導正其做法;但部屬畢竟是個在戰場上短兵相接的個體,其反應的想法,其中自有寓意,有助於主管了解真實的情境,獲得研判成敗的參考因子,以及事先研討防患失敗的做法。
4.3.13.2.『獨裁』一百個人有一百零一個意見,如果你不能將不同意見,運用你的專業加以研判整合,做出大多數人都滿意的單一結論,那代表你沒有能力去『獨裁』,而不是你沒有『獨裁』能力;有能力『獨裁』才是『眾智』都滿意的共識,如此執行力才能確保;有『獨裁』能力只是『眾智』在權勢下的屈服和妥協後的會議記錄,執行力將因『眾智』的質疑卻步而大打折扣。
因為『獨裁』係透過『眾智』所達成的共識,『眾智』是所有部屬所提案的意見和方法,部屬在執行時,自然無法自打嘴巴,做出和自己意見不同的執行方式來,不論在心態上或進度上都會處於在正向上的發展。
如果你認為將上級的命令精確的轉達給部屬,你就稱的上是一位承上啟下的好主管的話;那你就錯了,你了不起只是一名傳令兵而已,根本談不上領導。一名好的領導人,要做到部屬很樂意為你分憂解勞。
4.4. 控制狹義的『控制』,係指維持任務執行者,不偏離計劃的方向和進度的掌握,調整資源的配置和支援,使目標能依計劃達成。
廣義的『控制』,就管理循環的角度來看(管理循環:PDCA;計劃→執行→檢討→反應),控制是執行後的檢討和反應回饋的行動。就內部控制的觀點來看(設計與執行是內控的兩大主軸),控制的意涵無所不在;不論是設計或執行,均不得偏離企業管理的主要目標-興利與除弊。
就狹義的控制定義而言,控制旨在防止執行者的執行方向偏離計劃,因此控制需要厚實的專業知識、控制工具和精準的洞察能力,否則很容易失控;控制同時也包含執行者心態上的控制,此部份必須透過教育訓練和善意的主從互動才有可能達成。
現在面對的大多數是七年級生的部屬,大家都說七年級生很難搞,其實不然,那要看你是怎麼搞法,如果你沒有盡到上述主管的功能,良好的人際關係才是任務達成的最佳保障,良好的人際關係互動需要人和式的溝通,沒有善盡溝通的職責,別說七年級生,五年級六年級生也是一樣很難搞。
5. 員工的好主管前節是以企業的角度看什麼樣的主管才是好主管,本節是希望從員工的角度來看什麼樣的主管才是好主管;這和企業角度略有不同,因為企業的目標在獲利,員工只是任務的執行者,他所關心的是完成任務,獲得上司的欣賞和稱許。什麼是員工心目中的好主管呢?每個人需求都不一樣,因此這個問題我也很難指出一個明確的答案,有些人會像前言中所說的,給加薪的就是好主管,如果員工有能力肯做事,加薪是必然的結果,也是主管本來就該做的事,談不上好主管;但若不加薪肯定是壞主管。
我不打算從這個面相來看這個問題,其實是不是員工心目中的好主管,從人力資源角度上說,最簡單的指標可以從這位主管管轄下員工的離職率中看出來,員工會離職代表對主管好壞的一種投票行為 (投一票的代價是一份工作,如此昂貴的投票結果,身為主管的你,還能不重視嗎?) ,因此,你會不會因為下列主管的個人因素而選擇離職呢?
5.1. 缺乏專業的能力如果部屬在執行其任務時,遇到其能力或職位而無法搞定的問題去請示主管時,所得到的答案若是:「你自己設法搞定它」,而無法得到專業上的協助時,同理心,你還能做的下去嗎?
5.2. 缺乏應有的擔當一件任務的達成,以內控的角度可以分成正確的設計和有效的執行兩個層面來看,正確的設計是主管的責任,有效的執行是部屬的責任。不論是錯誤的設計或無效的執行所導致的任務失敗,均為主管的職責,這句話和有效的執行是部屬的責任並無衝突,因為部屬的執行是否有效均歸主管所控制。如果任務的成敗都繫於主管一身,那麼主管若缺乏擔當的勇氣,是很難激發員工的向心力;所以當你在指責部屬缺乏向心力時,你是否曾反躬自省其實是你自己沒擔當所引起的呢?
5.3. 缺乏識人之睿智就每個個人而言,每個人都會認為自己是『天下第一劍』,每個人都會覺得自己在單位內是最認真的,自己的表現是最好的,自己是最應該受到獎勵的,有誰不是這樣?但事實正巧不是如此,在每個單位裡『天下第一劍』的名額只限一位,如果你把『第二劍』當成『第一劍』來拔擢獎勵,除了『第二劍』之外,遇到這樣的主管,誰能不走人呢?
5.4. 缺乏容人的氣度大唐的『貞觀之治』之所以形成,是因為唐太宗李世民以一國之君的尊嚴,擁有容人雅量的偉大氣度;放下身段察納雅言,包容異議仔細考量,因為他知道人性的好逸惡勞連自己也無法例外。如果因為沒有能力說服異議而只想阻斷異議,那只會培養一群應聲蟲的部屬,有轉業能力的部屬通常不想甘心當一個應聲蟲,他會希望去找一個可以發揮的地方,發揮他的理想。結果是「劣幣逐良幣」,即使留任也會從此閉嘴;因此如果你遇到沒被說服,仍然不斷提出反對意見的部屬,你可得仔細辨別問題究竟在你身上還是你的部屬,你自己可曾想過自己會不會太過於剛愎自用了。
5.5. 遇事爭功又諉過這種主管通常也是屬於缺乏擔當的一種,只是在程度上更嚴重;如果一名主管老是踩著部屬的屍體往上爬,所謂「飛鳥盡良弓蔵、狡免死走狗烹」、「一將功成萬骨枯」,旁人看了也只會想趕快逃,難道留下來等死嗎?如果企業的老闆分辨不出來,還讓這種主管繼續往上爬,想要網羅優秀的員工實屬緣木求魚、大海撈針一樣困難。
5.6. 處事不公平公正這種現象在人事制度十分健全的企業內也會發生,因為制度是死的,維護制度才是活的,所以更何況在擁有健全人事制度的企業裡,簡直有人的地方,就會發生這種事,只是嚴重程度不一致罷了。當主管的處事不公平公正,非但無法攏絡人心,甚至會導至人心渙散,整個單位效能不彰。轉業能力強的部屬能不儘快另謀出路,而選擇坐以待斃嗎?
5.7. 不是不懂授權而是不敢授權當主管的人尤其是高階主管會不懂必須授權才能讓組織運行順利嗎?你能保證高階主管一天到晚都在公司裡,接受部屬的請命和請示嗎?以行軍打仗來比喻吧,總不能敵軍已經兵臨城下了,中軍主帥才說:「先等本痤回京請示皇上,再決定要不要打吧!」,如果主管想對部屬事事干預,建議你將任務收回來自己做吧!
C公司有位資深的製造課人員 “甲” 先生,和老闆是遠房的親戚關係,大約和筆者同一段時間由專員升為課長,筆者離職後;在約四年前老闆娘,一直透過各種管道想找筆者回任C公司的人資經理,但後來簽約成為他們的輔導顧問。此時這位甲先生已經升為製造部經理,並被委派至大陸廠掌管廠內所有事務,大陸政府方面希望有一個能負責的對話窗口,因此C公司必須委任甲先生為廠方負責人,總經理、業務副總以及另一名特別助理,均認同甲先生具有應變能力,同意也希望這麼做;但是主管人資部門的老闆娘認為甲先生,連小事都會出狀況而反對。
若不委任甲先生為廠方負責人,那麼另一個方案是請業務副總以或另一名特別助理去大陸擔任廠方負責人,除此之外已無可用之兵,但是業務副總以及另一名特別助理不想去大陸,總經理也不希望他們去,因為台灣需要他們的輔助。
假設老闆娘的認知是正確的,那麼我們來思考一個問題,為什麼要升一位連小事都會出狀況的人當課長,後來又升經理還派去大陸負責大陸廠的所有事務?現在卻以這個理由認為他不適任廠方負責人?既然不適任為何要升,升了表示認同他的能力,此時偏偏又不授權,這樣豈非是兩相矛盾的事情嗎?
5.8. 不斷的朝令夕改這種主管常掛在嘴邊的是『朝令有錯夕改何妨』,但問題是為何經常朝令有錯呢?夕改的又是正確的方向了嗎?所謂『將帥無能累死三軍』講的就是這種主管,在這種主管底下做事,別說想要體會什麼是成就感,同一件事老是重工,不斷的做白工,沒有嚴重的挫折感,就算是擁有堅強的抗壓力了吧;經常在求才媒體裡看到要找抗壓性強的員工,『合理的命令是訓練,不合理的是磨練』,企業不是軍隊,因此你找不到這種員工的,趁早改變你的領導觀念吧。
5.9. 篳帚自珍不指導個性自負又自私的主管,不但不希望為公司尋找比自己更優秀的員工,為公司創造更多的獲利,有時也不希望聰明的部屬比自己更有能力,因此不只不願傳授專業知識給部屬,甚至隱藏專業以避免部屬學習,因為他只需要奴才來幫他做事,而不需要也擔心羽翼豐滿的人才會搶了他的位子,完全缺乏「主管職培育」的概念。所謂「忠臣擇主而侍,良禽擇木而棲」,優秀的部屬怎麼可能屈就在這種不重視培育,學不到知識技能的主管身邊呢?懂得帶人的主管一定要記得「水漲船高,除非自己只是一艘破船」。
5.10. 不會創造人和的工作環境部屬因工作上的啣接關係,經常需要溝通,但並不是每次的溝通都是有效的,因為人先天的個性因素,與後天的學養因素,溝通失敗鬧意見是常有的事;除了事前與部屬強調人際關係的重要性之外,充分了解每位部屬的個性也是身為主管非常重要的必修課程,如果自己的單位裡有脾氣火爆的部屬,有些主管卻不想為其他部屬與之溝通,反而放任火爆部屬與其他部屬間的衝突一再的上演,如此一來恐怕連最有耐性的部屬也會逃之夭夭,更何況是那些大部份身受委屈卻不想再繼續受辱的部屬們,各位主管你否曾經思考過,其實你部門的高流動率,是你自己一手所造成的呢?
5.11. 違規又言行不一每位主管均被企業賦予遵守企業內規範的職責,但是每些主管在遇到規範對自己的限制時,常不知不覺想去遊走在法規的邊緣,試圖去規避管理規則,謀求一時的方便或利益,甚至是為了掩藏自己的過失,像這樣的主管說一套做一套,最令部屬所輕視。
5.12. 逢迎拍馬少風骨這種現象完全是個人道德觀價值認同的問題,有些老闆只是需要一個跟前跟後,屈意承歡,庸才式的佞臣,因為他們大多數的時候,都面臨到專業主管的專業挑戰,因此只要有人來獻殷勤,便很容易迷失在權力的漩渦裡而不自知,老以為獻殷勤者與自己是惺惺相惜,是英雄識英雄,於是便會對獻殷勤者寵愛有加;如此一來整個企業文化很容易就會迷失在一片『上下交相賊』的氛圍裡。
6. 結論其實不管是以員工的或是企業的角度,來觀察什麼樣的主管才是好主管?但就人力資源管理的角度來看,只要能做到公平、公正、公開的人事管理三大原則的主管,就是好主管。
想當個好主管,記太多的理論,可能會令你發瘋抓狂,變的什麼事也不能做,什麼人也不能碰;最簡單的方法,就是修身養性,以「半部論語治天下」,孔子思想以『仁』為中心,孔子的『仁』字簡單的解釋,就是做人的道理,想當個好主管,不必讀透整部論語;以下摘要部份子曰對應本文中的說法。
7. 附錄論語與延伸解釋。
公眾我;自己與別人都有提到的特質。
背脊我;自己沒寫而別人卻提到的特質。 ...
分類: 工作秘訣
6/04/2008
記錄好句
哈,這裡將會紀錄道聽塗說的句子,充實人生啦!!
失常就是正常
無常也是正常
變態就是常態
病態也是常態
秘密一定要保守?
社工常常上演[鎮定]的戲
沒有甚麼事是可以準備的
一定要先幫助自己才可以幫助別人?
自利
利他
成為怎樣的一個人?
跟[無解]並存
等等...看看會怎樣?
紅海是否會打開一條路
看不見全貌 所以錯估
不敢相信人
面對死亡 遺憾後悔
水能載舟也能覆舟
隱喻治療 敘事治療
秘密是沒有形狀的
她只是一個訊息
進入腦袋 成為過客 留下來的 會發生化學變化
最終成就自己 給自己添色彩
正面接受 承擔各種秘密的我
彼此學習 發現獨一無二
正在失去 正在獲得
公眾我;自己與別人都有提到的特質。
背脊我;自己沒寫而別人卻提到的特質。 ...
分類: 工作秘訣
6/03/2008
角色衝突之下的生活
終於發現人生成就一個圓。
二十歲立志到義務張老師實習而接觸了人生中的第一個[成長團體]
尷尬而天真
那是個溫暖而深刻的地方
或許留下一些印象
之後
又過了十年
因緣際會又接觸了婚姻、家暴、特殊際遇婦女團體
淚水淹沒
接納自己的弱勢
轉眼間又過了十年
我再次進入學校
這在研究所吃鱉受罪
才發現不知道自己是誰
重新進入婦女的團體中 看看十年前的自己
清楚又豁然開朗
一直到
回到如同張老師的社工團體
變成一個完整的圓
沒有規劃的人生
竟然如此走完全程
如同環島
回到故鄉
生活、工作、上學、上對下、下對上、平等共處,這些都是我目前角色的衝突所在。
常有書上說「做一位社會工作者或者諮商師」就是會過度敏感或者太自我探索,就像雷達一樣不停的搜索,感覺,一刻都很難停下來。
前幾天到故宮去看看中時辦的畫展,代表上一世紀的繪畫里程,寫實或者浪漫。
我相信那是一個階段,一直努力、勇敢變化、接受失敗、直到功成名就那一天。
或許,人已經死了,兒女有的凋零、有的成就自己,死了又知道什麼??
1830年-畢沙羅出生在聖湯馬斯,是法國殖民時期聯合維京群島上的一個小鎮。
1850年代-搬回法國巴黎,並開始學畫。畫風受柯洛Corot, Jean Baptiste Camille的影響很深。1859年他的畫第一次參加薩龍展。
1860年代-作品在沙龍展中落選,因此也參加了沙龍落選畫展。
1870年代-結婚生子之後,因戰爭的關係,曾避往倫敦,有許多畫作損毀。
1880年代-開始有點描派畫風的作品出現。但最後並沒有完全的採用點描派風格。
1890年代-在美國舉辦了第一次個展。
1903年-死於法國巴黎。
公眾我;自己與別人都有提到的特質。
背脊我;自己沒寫而別人卻提到的特質。 ...
分類: 看圖說故事