網摘-如何做一位好主管

前言
看過「誰是接班人」之後，對於主管的概念更有另一種詮釋。
於是網路上的好文，給大家順便來充電一下......我個人的心得請待續～

1. 一般而言，當我們說：「哇！你的主管好好唷，都會幫你們加薪吔！」「哇！你們的主管好棒哦，把你們的考績都打的那麼高」，大家可能都會說這是好主管；但這些都不是我這裡要談的好主管，了不起我們可以說這些主管只是好好先生罷了。

首先，我們先來了解一下，一個企業為什麼需要主管？如果一個企業根本不需要主管的存在，那麼討論好主管的意義就不存在了，是吧！

2. 為什麼需要主管企業是以獲利為主要的目的，其獲利的達成絕對不可能是因為有一位英明偉大的老闆存在的關係，雖然這也是其中的一個重要因素；企業獲利的達成，係透過權責嚴明的分工系統，利用組織管理與控制等技巧，發揮以最小成本，獲取最大收益的一種過程。在這個過程裡，有許多人為的活動，這些活動必須依分工的方式，在某些組織階級的管制下，才有可能統一步調來達成獲利的目標。沒錯，你看到了這個字眼「階級的管制」，如果沒有這個機制，那麼保證亂成一團，意見一堆，什麼事也做不了；因此，組織運作必須依賴主管來展開運作，以便依循既定的計劃來完成企業的獲利目標。

3. 需要什麼樣的主管既然一個企業是打組織戰的，打組織戰就需要有人統合行動方向，因此我們需要主管；下一個問題是一個企業究竟是需要什麼樣的主管？「當然是好主管啦！廢言！」，是的，我們不需要不好的主管，但怎麼樣的主管才是好主管？讓我從主管的機能談起，主管的主要功能是：『計劃、組織、領導、控制』，能有效完成這四大主管功能的主管必然是一位好主管。所以「輕聲細語、噓寒問暖」只能說他是好好先生，談不上好主管，它可以是領導的一種手段，但手段中如果少了「要求」的話，便搆不上領導。

那麼什麼樣的主管才是好主管，這可以分成二種不同的角度來探討；一是以老闆的角度來看，什麼樣的主管才是好主管？另一個角度是以員工的角度來看，什麼樣的主管才是好主管？

4. 企業的好主管基本上主管必須具備專業知識、法規知識以及工作技能三大條件；但這只是基本要求，除此之外，一位企業所需要的好主管，最重要的還是必須能達成下列功能：

4.1. 計劃何謂『計劃』，計劃係運用各種有效資源，做最適當的配置與規劃，隨著進程達成某種預期的目標或成果。因此什麼樣的人適合做計劃呢？
4.1.1. 必須是曾經做過有經驗的人。（經驗）
4.1.2. 必須是一個能夠記取前車之鑑或者是能領悟切身之痛，有自省能力不會再重蹈覆轍，也不怕失敗的人。（反省能力）
4.1.3. 必須是一個有能力且願意指導別人的人。（指導能力）
4.1.4. 必須是一個有邏輯觀念的人。（邏輯能力）
4.1.5. 必須是一個能依經驗預測結果的人。（預測能力）至於計劃要怎麼做？則是另一個更為深入的問題，有許多專書有非常精深的探討，不在本文的討論範圍之內。

4.2. 組織何謂『組織』，組織不單只是將一群有效資源集合起來而已，它還需要將資源做最有效的配置，不當的使用資源，資源錯置的結果，其實和程序錯誤一樣嚴重，這個道理和廚師與一般人使用相同的材料，甚至遵循相同的作業程序，也會產生不一樣的烹調結果，是一模一樣的道理；例如以甲的個性與能力及做事態度等，他適合處理A任務，乙則適合B任務，如果你將資源錯置，甲進行B任務，乙負責A任務，那麼就是識人不明，後果你自己去想像吧。

良好的組織設計方式必須：

4.2.1. 組織必須是依據目標之達成而設，而非因人而設。
4.2.2. 先有正確的組織才有人，然後找到對的人放在對的位置上。4
.2.3. 組織間除了需要相互協助，也需要相互監督。
4.2.4. 組織間除了需要相互跟催，也需要相互抑制。
4.2.5. 成功的組織必須涵蓋重要且必要的（依據你的需求）功能，而非抄襲別人的架構。4.2.6. 組織中的單位，不是依據人數的多寡來決定它的重要性與地位，而是依據功能未達成的嚴重性，來決定它的重要性與地位。某單位常因其功能已達成，而顯不出其重要性，這個說法我在這裡講一個故事來比擬。

誰最應該受到獎賞 古時候，有一戶人家喬遷之喜，於是請來左鄰右舍以及親朋好友同慶；有一名路人經過，看見廚子將煮飯的煙囪下彎，出口處靠近一堆乾稻草，覺得不妥好心告訴主人家，煙囪的火源要遠離草堆，主人家因忙於招呼客人，無暇而未予理會，路人也無可奈何地走了。

宴席進行到一半時，果然如路人預測發生火災，賓客中有人倉皇逃離現場，左鄰右舍有人趕緊回家，用水桶裝水來緊急救火，終於在大夥同心協力之下，所幸損失不大，主人家十分感激幫忙救火的鄰舍，因此擇日再辦一次謝宴，邀集當日幫忙救火的好心鄰居們。

席間，主人家十分感慨火災時沒有幫忙救火的親友，也衷心感謝這次參與謝宴的鄰居們，直說要是沒有你們的幫忙，後果真是不堪設想，因而頻頻勸酒。

席中有位鄰居突然說：「其實我覺得你今天最該請的人，應該是當時向你建議乾燥物要遠離火源的那位路人；雖然他並沒有幫忙救火，可是你當時如果聽從他建議，就沒有半點的損失會發生。」
由上述這個故事，我們應當可以了解一個很重要的道理；所謂「千金難買早知道」，有能力的主管常常是會善用他經驗，克盡事前預防的職守，使弊端不至於發生，也由於沒發生弊端，所以沒有人會注意到他絕佳的績效-【使問題不發生】。

相反的，有些主管因為不擅長預防錯誤的發生，以至於問題不斷的產生出來，但所幸這些主管還算有能力解決所發生的問題，因此大家都能很清楚地看見這位打火英雄，不斷的到處打火，展現他的滅火神威；但是，反過來想，為什麼他的部門為什麼不斷的在失火？

所以，組織是一種技術，而不是一種藝術。換句話說，組織的設計是依據企業目標而來，它們之間有前後的因果邏輯性，是可以解析為什麼要設置某一組織的；而不是一種空想或抄襲下的產物。

4.3. 領導何謂『領導』，領導絕對不是「頤指氣使」、「拿著雞毛當令箭」的那種霸氣式的行徑；如何可以「一呼百應、捨命相隨」才是領導的最高境界。簡單的講，就是如何擄獲部屬的向心力，使他們忠心地跟隨領導者一起朝著正確的方向，努力攜手向前進；但如果一昧地使用主管的權力，以權威式的口吻嚴厲的要求方式，下命部屬遵循且賣命達成組織目標，只會引發部屬的陽奉陰違，甚至扯後腿分散組織的力量。這種案例不勝枚舉，歷史裡的例子俯拾皆是不必多言。
故領導才是藝術，一個成功的領導者必有其獨到的特質；我個人認為領導的最高指導方針是『同理心』，何謂同理心，就是你希望你的主管如果怎麼對待你，你便願意死心塌地的追隨他，道理很簡單，做起來卻是不容易，你願意這樣做嗎？

4.3.1. 主管不分大小，都有用人的問題，用對人和用錯人的結果是南轅北轍。
4.3.2. 對待部屬千萬不要有兩套標準。
4.3.3. 即使部屬的意見無助於企業目標的達成，也要尊重部屬的意見；如果能婉言說明不採納其意見的理由，才更能獲得部屬的尊敬。
4.3.4. 制度規章和紀律的維護永遠比私交重要，同時領導人絕對不可以率先違法，否則上行下效，失控的後果不堪設想。
4.3.5. 事先擬定計劃，分派任務時，必須讓部屬理解他的進度落後的影響性。
4.3.6. 分派任務之前，必須充分了解部屬的專長和個性。
4.3.7. 不只告訴部屬要進行什麼任務，如果可能的話，除了確認他已經了解這個命令之外，最好也要指導他方向。
4.3.8. 不與部屬爭功，更不能委過；最好是推功同坐，才能收攬人心。
4.3.9. 君無戲言，不輕易做承諾，提出承諾就必須謹守承諾；嚴忌做一個「狼來了」的牧羊小孩。
4.3.10.不要求部屬做不具可行性的工作，這只會使士氣受挫。
4.3.11.「恐懼源於無知」，部屬對任務抗拒時，表示部屬對任務的不了解；如果你無法令其明白任務的執行方法，那也必須給他外訓的機會使其了解，而不是只是單純地交待任務而已。
4.3.12.部屬比你更接近做戰的前線，多鼓勵部屬提案，並樂於與其討論他的提案。
4.3.13.領導的最高指導原則是『眾智獨裁』。

既然『眾智獨裁』是領導的最高指導原則，那麼何謂『眾智獨裁』？領導的精意在組合並指揮一群人往既定的目標前進，這一群人有多少人，就會有多少不同的意見，同時也各有各的方法去達成目標，如何統合不同的意見和方法，便有賴溝通，溝通的重要基石在人和，溝通的型式非常多，最有效率的首推開會研討，最高明的溝通是在會議中，和平地借由討論順利達成共識，因此『眾智獨裁』是最重要的控制手段：

4.3.13.1.『眾智』不論是不是透過會議，部屬意見和做事方法的充分取得是十分重要的步驟；提早知道部屬錯誤的主張和方法，除了可以適時矯正其觀念外，還可以導正其做法；但部屬畢竟是個在戰場上短兵相接的個體，其反應的想法，其中自有寓意，有助於主管了解真實的情境，獲得研判成敗的參考因子，以及事先研討防患失敗的做法。

4.3.13.2.『獨裁』一百個人有一百零一個意見，如果你不能將不同意見，運用你的專業加以研判整合，做出大多數人都滿意的單一結論，那代表你沒有能力去『獨裁』，而不是你沒有『獨裁』能力；有能力『獨裁』才是『眾智』都滿意的共識，如此執行力才能確保；有『獨裁』能力只是『眾智』在權勢下的屈服和妥協後的會議記錄，執行力將因『眾智』的質疑卻步而大打折扣。

因為『獨裁』係透過『眾智』所達成的共識，『眾智』是所有部屬所提案的意見和方法，部屬在執行時，自然無法自打嘴巴，做出和自己意見不同的執行方式來，不論在心態上或進度上都會處於在正向上的發展。

如果你認為將上級的命令精確的轉達給部屬，你就稱的上是一位承上啟下的好主管的話；那你就錯了，你了不起只是一名傳令兵而已，根本談不上領導。一名好的領導人，要做到部屬很樂意為你分憂解勞。

4.4. 控制狹義的『控制』，係指維持任務執行者，不偏離計劃的方向和進度的掌握，調整資源的配置和支援，使目標能依計劃達成。

廣義的『控制』，就管理循環的角度來看（管理循環：ＰＤＣＡ；計劃→執行→檢討→反應），控制是執行後的檢討和反應回饋的行動。就內部控制的觀點來看（設計與執行是內控的兩大主軸），控制的意涵無所不在；不論是設計或執行，均不得偏離企業管理的主要目標-興利與除弊。
就狹義的控制定義而言，控制旨在防止執行者的執行方向偏離計劃，因此控制需要厚實的專業知識、控制工具和精準的洞察能力，否則很容易失控；控制同時也包含執行者心態上的控制，此部份必須透過教育訓練和善意的主從互動才有可能達成。

現在面對的大多數是七年級生的部屬，大家都說七年級生很難搞，其實不然，那要看你是怎麼搞法，如果你沒有盡到上述主管的功能，良好的人際關係才是任務達成的最佳保障，良好的人際關係互動需要人和式的溝通，沒有善盡溝通的職責，別說七年級生，五年級六年級生也是一樣很難搞。

5. 員工的好主管前節是以企業的角度看什麼樣的主管才是好主管，本節是希望從員工的角度來看什麼樣的主管才是好主管；這和企業角度略有不同，因為企業的目標在獲利，員工只是任務的執行者，他所關心的是完成任務，獲得上司的欣賞和稱許。什麼是員工心目中的好主管呢？每個人需求都不一樣，因此這個問題我也很難指出一個明確的答案，有些人會像前言中所說的，給加薪的就是好主管，如果員工有能力肯做事，加薪是必然的結果，也是主管本來就該做的事，談不上好主管；但若不加薪肯定是壞主管。

我不打算從這個面相來看這個問題，其實是不是員工心目中的好主管，從人力資源角度上說，最簡單的指標可以從這位主管管轄下員工的離職率中看出來，員工會離職代表對主管好壞的一種投票行為 (投一票的代價是一份工作，如此昂貴的投票結果，身為主管的你，還能不重視嗎？) ，因此，你會不會因為下列主管的個人因素而選擇離職呢？

5.1. 缺乏專業的能力如果部屬在執行其任務時，遇到其能力或職位而無法搞定的問題去請示主管時，所得到的答案若是：「你自己設法搞定它」，而無法得到專業上的協助時，同理心，你還能做的下去嗎？

5.2. 缺乏應有的擔當一件任務的達成，以內控的角度可以分成正確的設計和有效的執行兩個層面來看，正確的設計是主管的責任，有效的執行是部屬的責任。不論是錯誤的設計或無效的執行所導致的任務失敗，均為主管的職責，這句話和有效的執行是部屬的責任並無衝突，因為部屬的執行是否有效均歸主管所控制。如果任務的成敗都繫於主管一身，那麼主管若缺乏擔當的勇氣，是很難激發員工的向心力；所以當你在指責部屬缺乏向心力時，你是否曾反躬自省其實是你自己沒擔當所引起的呢？

5.3. 缺乏識人之睿智就每個個人而言，每個人都會認為自己是『天下第一劍』，每個人都會覺得自己在單位內是最認真的，自己的表現是最好的，自己是最應該受到獎勵的，有誰不是這樣？但事實正巧不是如此，在每個單位裡『天下第一劍』的名額只限一位，如果你把『第二劍』當成『第一劍』來拔擢獎勵，除了『第二劍』之外，遇到這樣的主管，誰能不走人呢？

5.4. 缺乏容人的氣度大唐的『貞觀之治』之所以形成，是因為唐太宗李世民以一國之君的尊嚴，擁有容人雅量的偉大氣度；放下身段察納雅言，包容異議仔細考量，因為他知道人性的好逸惡勞連自己也無法例外。如果因為沒有能力說服異議而只想阻斷異議，那只會培養一群應聲蟲的部屬，有轉業能力的部屬通常不想甘心當一個應聲蟲，他會希望去找一個可以發揮的地方，發揮他的理想。結果是「劣幣逐良幣」，即使留任也會從此閉嘴；因此如果你遇到沒被說服，仍然不斷提出反對意見的部屬，你可得仔細辨別問題究竟在你身上還是你的部屬，你自己可曾想過自己會不會太過於剛愎自用了。

5.5. 遇事爭功又諉過這種主管通常也是屬於缺乏擔當的一種，只是在程度上更嚴重；如果一名主管老是踩著部屬的屍體往上爬，所謂「飛鳥盡良弓蔵、狡免死走狗烹」、「一將功成萬骨枯」，旁人看了也只會想趕快逃，難道留下來等死嗎？如果企業的老闆分辨不出來，還讓這種主管繼續往上爬，想要網羅優秀的員工實屬緣木求魚、大海撈針一樣困難。

5.6. 處事不公平公正這種現象在人事制度十分健全的企業內也會發生，因為制度是死的，維護制度才是活的，所以更何況在擁有健全人事制度的企業裡，簡直有人的地方，就會發生這種事，只是嚴重程度不一致罷了。當主管的處事不公平公正，非但無法攏絡人心，甚至會導至人心渙散，整個單位效能不彰。轉業能力強的部屬能不儘快另謀出路，而選擇坐以待斃嗎？

5.7. 不是不懂授權而是不敢授權當主管的人尤其是高階主管會不懂必須授權才能讓組織運行順利嗎？你能保證高階主管一天到晚都在公司裡，接受部屬的請命和請示嗎？以行軍打仗來比喻吧，總不能敵軍已經兵臨城下了，中軍主帥才說：「先等本痤回京請示皇上，再決定要不要打吧！」，如果主管想對部屬事事干預，建議你將任務收回來自己做吧！

C公司有位資深的製造課人員 “甲” 先生，和老闆是遠房的親戚關係，大約和筆者同一段時間由專員升為課長，筆者離職後；在約四年前老闆娘，一直透過各種管道想找筆者回任C公司的人資經理，但後來簽約成為他們的輔導顧問。此時這位甲先生已經升為製造部經理，並被委派至大陸廠掌管廠內所有事務，大陸政府方面希望有一個能負責的對話窗口，因此C公司必須委任甲先生為廠方負責人，總經理、業務副總以及另一名特別助理，均認同甲先生具有應變能力，同意也希望這麼做；但是主管人資部門的老闆娘認為甲先生，連小事都會出狀況而反對。

若不委任甲先生為廠方負責人，那麼另一個方案是請業務副總以或另一名特別助理去大陸擔任廠方負責人，除此之外已無可用之兵，但是業務副總以及另一名特別助理不想去大陸，總經理也不希望他們去，因為台灣需要他們的輔助。

假設老闆娘的認知是正確的，那麼我們來思考一個問題，為什麼要升一位連小事都會出狀況的人當課長，後來又升經理還派去大陸負責大陸廠的所有事務？現在卻以這個理由認為他不適任廠方負責人？既然不適任為何要升，升了表示認同他的能力，此時偏偏又不授權，這樣豈非是兩相矛盾的事情嗎？

5.8. 不斷的朝令夕改這種主管常掛在嘴邊的是『朝令有錯夕改何妨』，但問題是為何經常朝令有錯呢？夕改的又是正確的方向了嗎？所謂『將帥無能累死三軍』講的就是這種主管，在這種主管底下做事，別說想要體會什麼是成就感，同一件事老是重工，不斷的做白工，沒有嚴重的挫折感，就算是擁有堅強的抗壓力了吧；經常在求才媒體裡看到要找抗壓性強的員工，『合理的命令是訓練，不合理的是磨練』，企業不是軍隊，因此你找不到這種員工的，趁早改變你的領導觀念吧。

5.9. 篳帚自珍不指導個性自負又自私的主管，不但不希望為公司尋找比自己更優秀的員工，為公司創造更多的獲利，有時也不希望聰明的部屬比自己更有能力，因此不只不願傳授專業知識給部屬，甚至隱藏專業以避免部屬學習，因為他只需要奴才來幫他做事，而不需要也擔心羽翼豐滿的人才會搶了他的位子，完全缺乏「主管職培育」的概念。所謂「忠臣擇主而侍，良禽擇木而棲」，優秀的部屬怎麼可能屈就在這種不重視培育，學不到知識技能的主管身邊呢？懂得帶人的主管一定要記得「水漲船高，除非自己只是一艘破船」。

5.10. 不會創造人和的工作環境部屬因工作上的啣接關係，經常需要溝通，但並不是每次的溝通都是有效的，因為人先天的個性因素，與後天的學養因素，溝通失敗鬧意見是常有的事；除了事前與部屬強調人際關係的重要性之外，充分了解每位部屬的個性也是身為主管非常重要的必修課程，如果自己的單位裡有脾氣火爆的部屬，有些主管卻不想為其他部屬與之溝通，反而放任火爆部屬與其他部屬間的衝突一再的上演，如此一來恐怕連最有耐性的部屬也會逃之夭夭，更何況是那些大部份身受委屈卻不想再繼續受辱的部屬們，各位主管你否曾經思考過，其實你部門的高流動率，是你自己一手所造成的呢？

5.11. 違規又言行不一每位主管均被企業賦予遵守企業內規範的職責，但是每些主管在遇到規範對自己的限制時，常不知不覺想去遊走在法規的邊緣，試圖去規避管理規則，謀求一時的方便或利益，甚至是為了掩藏自己的過失，像這樣的主管說一套做一套，最令部屬所輕視。

5.12. 逢迎拍馬少風骨這種現象完全是個人道德觀價值認同的問題，有些老闆只是需要一個跟前跟後，屈意承歡，庸才式的佞臣，因為他們大多數的時候，都面臨到專業主管的專業挑戰，因此只要有人來獻殷勤，便很容易迷失在權力的漩渦裡而不自知，老以為獻殷勤者與自己是惺惺相惜，是英雄識英雄，於是便會對獻殷勤者寵愛有加；如此一來整個企業文化很容易就會迷失在一片『上下交相賊』的氛圍裡。

6. 結論其實不管是以員工的或是企業的角度，來觀察什麼樣的主管才是好主管？但就人力資源管理的角度來看，只要能做到公平、公正、公開的人事管理三大原則的主管，就是好主管。
想當個好主管，記太多的理論，可能會令你發瘋抓狂，變的什麼事也不能做，什麼人也不能碰；最簡單的方法，就是修身養性，以「半部論語治天下」，孔子思想以『仁』為中心，孔子的『仁』字簡單的解釋，就是做人的道理，想當個好主管，不必讀透整部論語；以下摘要部份子曰對應本文中的說法。

7. 附錄論語與延伸解釋。


公眾我；自己與別人都有提到的特質。

背脊我；自己沒寫而別人卻提到的特質。 ...