四肢全癱 她隻身揚帆挑戰環英

吹吸開關(樣品)

更新日期:2008/06/18 04:16

　雖然她從頸部以下完全癱瘓，只剩頭、眼和嘴還能動，但她能夠一個人駕駛帆船出海，而且準備繞行英倫三島。英國女鬥士席拉蕊．李絲特（Hilary Lister）16日下午駕著愛船「阿提米絲20號」（Artemis 20），從英國東南部多佛港揚帆啟程，展開壯舉。

　李絲特向西駛入英吉利海峽，約9小時後抵達第一站伊斯特本，預訂明天中午再度揚帆，駛向第二站布來頓。

　靠著吸氣吹氣 展開12周航行

　出了英吉利海峽之後，李絲特與阿提米絲20號將轉向北方，通過聖喬治海峽、愛爾蘭海與北海峽，繞過蘇格蘭北端進入北海。如果一切順利，她可望在9月上旬返抵多佛，結束歷時12星期的航程。

　如此艱苦的航程，連健康的人也未必吃得消，對幾近全身癱瘓的李絲特更是極為嚴酷的考驗。她預計每天航行18個小時，晚上靠岸稍事休息。她操控船身的方式非常特殊：吸氣與吹氣。阿提米絲20號配備一套特製電腦系統，讓李絲特透過3根吹管吸氣吹氣，駕馭這艘長度6公尺、帆面積15平方公尺的比賽用重型帆船。

　李絲特現年36歲，出生時原本身體正常，11歲那年被診斷罹患絕症「反射性交感神經失養症」（RSD），從此逐漸癱瘓。但她仍然努力向學，以優異成績畢業於牛津大學，主修生物化學，後來也結婚成家。

　無藥可醫的痼疾一度令李絲特萬念俱灰，直到2003年首度接觸帆船，才為她的生命打開另一扇窗子。

　擺脫身體桎梏 享受翱翔樂趣

　李絲特曾說：「對於一個整天都得臥床或者坐輪椅的人，駕船出海猶如翱翔天際。」她在2005年8月締造第一項四肢癱瘓人士的航行紀錄：單獨駕船橫渡英吉利海峽。今年她挑戰環繞英倫三島的壯舉，目的是為自己創立的慈善基金會募款，希望能讓更多重度殘障人士擺脫身體的桎梏，而航向無盡的大海。

本則新聞由中時電子報提供 2008/06/18


公眾我；自己與別人都有提到的特質。

背脊我；自己沒寫而別人卻提到的特質。 ...

秘密

國家考試讀書技巧

這是一篇「獨家策略」，也是學校沒有教我的事，希望能對您有所幫助，加油！祝您考上～～

如果您像我一樣，已經離開學校十多年，千萬不要放棄，我都能考上，您一定也可以。而且我在大專時都忙著打工、結婚、生子、養孩子等等，好像沒念啥書，三年前，得知國家考試公布還是要考八科，現在要一切從頭開始根本來不及，光是想像一疊書本就可以堆到樓頂，嚇都嚇死我了。

我也不想上補習班，一方面沒時間了也沒錢去報名，所以，我走的是「隔空抓藥」的路線，一切無中生有！

如果您年輕聰明又熟悉網路，那更是如魚得水，祝您得高分！

網路真的有那麼神嗎？相信我，我就是活生生的例子，現在資訊那麼發達，任何書本上的資訊，網路幾乎都可以找到，我找的「關鍵字」搜尋則一定會包含。（相反地，往往網路上有的，書上卻不一定有呢！）

（三大秘訣、五項策略、三項忠告）

考前魔鬼班--網路讀書
秘訣一，就是十分運用網路
秘訣二，立定短期準備策略
秘訣三，考前必勝心理建設

不管距離國家考試還剩下幾天，只要掌握以下五項關鍵策略，祝您考場順利奏效：

 「考場假想敵」創意思考技巧。
 「牢記專有名詞」當作應考籌碼。
 相信「他人能，我一定也能！」
 「自己當出題委員」自己模擬考。
 「搜尋資料」找到更確切的參考。

給適用對象的忠告：

 本方法較為適用於短期自我進修
 生活正常在考前維持清醒與積極
 能集中意志力、希望一定要考上

不要懷疑，我的確是這樣考上國家高考與研究所的。我的好朋友從高中聯考運用「考場假想敵」的策略，最後一個月突飛猛進，順利考上建中，之後一路過關斬將拿到博士。

更多說明

※關於「考場假想敵」創意思考技巧

考場如戰場。你的敵人在何處？你的勝算有多少？你知道你到底在打哪一場戰爭？

老實說，一開始我真的完全沒概念。如同一般的考生，而且我還是「老考生」，充滿徬徨與懷疑。直到，我的工作伙伴，他真是一位「智者」，他給我一個明示，那是他高中聯考的經驗。

他說，「考場是可以分析實力的，而且還蠻有數學觀念」。例如：當年我參加的國家考試，每年的錄取率大約一二百人，約佔2％，這些錄取者（包括我）都將是考試的優勝者，雖然我都不認識他們，也不知他們身在何處，不過，我可以算出大概的數字。（這是真的嗎？）

他說：「考場其實有馬拉松型以及衝刺型的考者」，我大約是衝刺型的。我們主攻的對手不是「肯定會錄取的一二百人」，當然更不是少數非常優秀的「天才型考者」，這些我可以（而且應該）不去理會他們，因為我絕不是對手。所以在短時間內我必須打敗的是最後落選的98％。

他說：「大多考生在考場都是“失常者”」，這一群人平常認真讀書、馬拉松式的不斷準備、博覽群書，就是等待「一試定終身」，不過，總是會遭遇「失常」慘遭滑鐵盧這回事，然而，這些可能徘徊在及格邊緣的人就是我的敵手，有點像藏鏡人說的「別人的失敗就是我的成功」， 沒錯！我就是這個人。

於是，我的推論--不論怎麼補習、辭掉工作、組成讀書會、召開座談會、進駐K書中心，只要在考場節骨眼裡一旦失常，馬上注定明年再來。

然而，我這種衝刺型的考者，必須謹守考前的規則，生活作息嚴謹、正常、時時刻刻預備考試、提高警覺、保持腦袋思考靈活、一旦讀進去就不能忘記。於是，我每天以朗讀、筆記熟記各式「專有名詞」、「關鍵字」，以備考試之需。


考前魔鬼班--網路讀書

秘訣一，就是十分運用網路

我在電腦前，利用「關鍵字」搜尋。如不夠瞭解，歡迎詢問老師、朋友，何謂「關鍵字搜尋」。感謝全球的IT菁英發明GOOGLE等搜尋引擎，這些「網路之神」助我大大一臂之力，加上我的思考策略，再度賓果成功！如果他真的是神，我一定要好好還願啊！

有很多人可能會說，真的嗎？很難相信耶，這些免費網路資源人人都有，為何不是人人都考得上？如果不是靠關係、作弊、運氣…..怎麼可能？難道我有不可告人的秘密或者過人的智慧嗎？答案當然是「沒有」！

我們都該相信，國家考試是非常公平與公正，且具有公信力的考試，每一個人絕不可能有任何作弊、靠關係…不過，我相信的確有「運氣」的加持以及自己的「毅力」。

秘訣二，立定短期準備策略

即使只剩下考前兩週十四天，關鍵就在於以下五項策略奏效：

 思考各科目的模擬出題與考試
 找出標準答案製作你的筆記書
 每天記住幾個中英文專有名詞
 把假想敵當作激勵自己的對象
 感覺自信滿滿，我一定會考上

秘訣三，考前心理建設

一、「不聽老人言吃虧在眼前」，前輩考後心得非常重要。

網路有些前輩的不吝分享，我方才得知考場資訊，雖然足不出戶，也要大略瞭解一下「戰場」的方位與局勢。國家考試的考場通常是一兩百人在同一超大考場，考場不但很大而且每一科應答時間幾乎長達兩小時，你可以提早交卷出場，但是，我總是堅忍直到下課鈴響再步出會場。

我是個聽話的學生，前輩們的諄諄教誨，諸如考前的「身心靈」調適、作息要正常，應考心態部分我真的「言聽計從」，並且一一做到。

二、考古題如一盞明燈。他照亮我心中的恐懼也讓我學會習慣與恐懼並存。

我發覺--這其實一點也不神秘啦，大家都知道，因為這些資料一直都老老實實地公布在網路上，而且通通FREE。

大家都知道一個訊息--「補習班與大學研究所都是很努力在招生的」，其中的偉大服務之一就是將「考古題」免費提供給社會大眾，給有心人士參考。

我剛開始，跟大家一樣，看到考題總是會被「唬」到或者「嚇」到，第一個反應是「不可置信」，因為有些題目，我根本看不懂，那些專有名詞我一輩子也沒讀過，怎麼辦？

我相信「他人能，我一定也能！」於是，我決定再多看幾眼這些「令人恐懼的專有名詞」之後，還是「請教大方無私的搜尋引擎大神」吧，祂果然無所不知，您會驚訝--網路上的解釋、實例多到令你一讀再讀，絕不可能永遠不瞭解。

而且，通常可以順便回味一番「一些知名教授的開釋」，常有如「提壺灌頂」之效。

三、考題也會出現在電視中？沒錯，新聞時事、社會議題就是最新考題。

我考的是「社會工作師」當然是要解決社會問題，不過，請問哪一種專業不是在解決社會問題讓社會更幸福的呢？

所謂社會問題是不會一直在古老的課文中出現的，我想，出題委員想必一定是以現行最新的社會議題為例，作為考驗考生「應變」的能力。

於是，我以著名的社會事件為題作為自己的「模擬考」，強迫自己平均一題要寫滿一頁A4，並依據答題的順序「啟承轉合」。

看到這裡，別以為我是天才，我真的不是！通常，我無法馬上作答，甚至我連「握筆」都不大會（十多年來電腦工作，我已經不會握筆，手部無力並且錯字連篇！）

結論，還是去參考網路上搜尋到的相關論述與最新的看法吧，我通常可以判斷出最合適的答案之後，整理成我自己的參考文件。就這樣，每天不請假、照常上班工作之餘，日日時時苦思「最新考題」與產出一張一張「高考模擬考卷」。


附錄：考場風雲

記得，進入國家考場那兩天，我都準時到場、保持高亢的情緒。考卷一發下來，腦中一開始也自然地會緊張而出現一小段空白，之後，我努力回想我記下的專有名詞，按部就班一一作答，乖乖寫字握筆直到幾乎無法動彈才稍事休息，一個人很清明地堅持無人陪伴下，連續打完兩天的考場戰爭。

有一天，曾在考試休息中途遇到昔日的同學與老師，大家訝異我怎有空來考，同學已經考N次了，每次都辭掉工作，補習半年來考，當得知我只有二週的準備期，都是笑笑安慰似乎看來沒睡覺的我「這次陪考、下次準備充分再來！」我只能苦笑以對。

結果，放榜時，我在考試院公佈欄榜單上看到自己的名字，只能說「真的很幸運」，接著，找了幾遍，始終找不到同學、老師的名字，不知是否我搞錯了？

以上，或許可證明我的考場經驗似乎有效，這樣的策略思考可能是有用的，同理，三年後我應用這些策略在考台師大研究所，也只準備一個晚上（千萬別告訴教授與同學）似乎是運氣好，讓我再度榜上有名。

寫到這裡，希望能重燃您的自信心，如今，不管你幾歲、畢業幾年，建議您不妨也來挑戰試試看，不管是否能如願考上您心中的第一志願，我保證絕無損失。

以上，就是這些幸運的秘密，願與大眾自由分享！

祝您新年新希望、心想事成！

網摘-如何做一位好主管

前言
看過「誰是接班人」之後，對於主管的概念更有另一種詮釋。
於是網路上的好文，給大家順便來充電一下......我個人的心得請待續～

1. 一般而言，當我們說：「哇！你的主管好好唷，都會幫你們加薪吔！」「哇！你們的主管好棒哦，把你們的考績都打的那麼高」，大家可能都會說這是好主管；但這些都不是我這裡要談的好主管，了不起我們可以說這些主管只是好好先生罷了。

首先，我們先來了解一下，一個企業為什麼需要主管？如果一個企業根本不需要主管的存在，那麼討論好主管的意義就不存在了，是吧！

2. 為什麼需要主管企業是以獲利為主要的目的，其獲利的達成絕對不可能是因為有一位英明偉大的老闆存在的關係，雖然這也是其中的一個重要因素；企業獲利的達成，係透過權責嚴明的分工系統，利用組織管理與控制等技巧，發揮以最小成本，獲取最大收益的一種過程。在這個過程裡，有許多人為的活動，這些活動必須依分工的方式，在某些組織階級的管制下，才有可能統一步調來達成獲利的目標。沒錯，你看到了這個字眼「階級的管制」，如果沒有這個機制，那麼保證亂成一團，意見一堆，什麼事也做不了；因此，組織運作必須依賴主管來展開運作，以便依循既定的計劃來完成企業的獲利目標。

3. 需要什麼樣的主管既然一個企業是打組織戰的，打組織戰就需要有人統合行動方向，因此我們需要主管；下一個問題是一個企業究竟是需要什麼樣的主管？「當然是好主管啦！廢言！」，是的，我們不需要不好的主管，但怎麼樣的主管才是好主管？讓我從主管的機能談起，主管的主要功能是：『計劃、組織、領導、控制』，能有效完成這四大主管功能的主管必然是一位好主管。所以「輕聲細語、噓寒問暖」只能說他是好好先生，談不上好主管，它可以是領導的一種手段，但手段中如果少了「要求」的話，便搆不上領導。

那麼什麼樣的主管才是好主管，這可以分成二種不同的角度來探討；一是以老闆的角度來看，什麼樣的主管才是好主管？另一個角度是以員工的角度來看，什麼樣的主管才是好主管？

4. 企業的好主管基本上主管必須具備專業知識、法規知識以及工作技能三大條件；但這只是基本要求，除此之外，一位企業所需要的好主管，最重要的還是必須能達成下列功能：

4.1. 計劃何謂『計劃』，計劃係運用各種有效資源，做最適當的配置與規劃，隨著進程達成某種預期的目標或成果。因此什麼樣的人適合做計劃呢？
4.1.1. 必須是曾經做過有經驗的人。（經驗）
4.1.2. 必須是一個能夠記取前車之鑑或者是能領悟切身之痛，有自省能力不會再重蹈覆轍，也不怕失敗的人。（反省能力）
4.1.3. 必須是一個有能力且願意指導別人的人。（指導能力）
4.1.4. 必須是一個有邏輯觀念的人。（邏輯能力）
4.1.5. 必須是一個能依經驗預測結果的人。（預測能力）至於計劃要怎麼做？則是另一個更為深入的問題，有許多專書有非常精深的探討，不在本文的討論範圍之內。

4.2. 組織何謂『組織』，組織不單只是將一群有效資源集合起來而已，它還需要將資源做最有效的配置，不當的使用資源，資源錯置的結果，其實和程序錯誤一樣嚴重，這個道理和廚師與一般人使用相同的材料，甚至遵循相同的作業程序，也會產生不一樣的烹調結果，是一模一樣的道理；例如以甲的個性與能力及做事態度等，他適合處理A任務，乙則適合B任務，如果你將資源錯置，甲進行B任務，乙負責A任務，那麼就是識人不明，後果你自己去想像吧。

良好的組織設計方式必須：

4.2.1. 組織必須是依據目標之達成而設，而非因人而設。
4.2.2. 先有正確的組織才有人，然後找到對的人放在對的位置上。4
.2.3. 組織間除了需要相互協助，也需要相互監督。
4.2.4. 組織間除了需要相互跟催，也需要相互抑制。
4.2.5. 成功的組織必須涵蓋重要且必要的（依據你的需求）功能，而非抄襲別人的架構。4.2.6. 組織中的單位，不是依據人數的多寡來決定它的重要性與地位，而是依據功能未達成的嚴重性，來決定它的重要性與地位。某單位常因其功能已達成，而顯不出其重要性，這個說法我在這裡講一個故事來比擬。

誰最應該受到獎賞 古時候，有一戶人家喬遷之喜，於是請來左鄰右舍以及親朋好友同慶；有一名路人經過，看見廚子將煮飯的煙囪下彎，出口處靠近一堆乾稻草，覺得不妥好心告訴主人家，煙囪的火源要遠離草堆，主人家因忙於招呼客人，無暇而未予理會，路人也無可奈何地走了。

宴席進行到一半時，果然如路人預測發生火災，賓客中有人倉皇逃離現場，左鄰右舍有人趕緊回家，用水桶裝水來緊急救火，終於在大夥同心協力之下，所幸損失不大，主人家十分感激幫忙救火的鄰舍，因此擇日再辦一次謝宴，邀集當日幫忙救火的好心鄰居們。

席間，主人家十分感慨火災時沒有幫忙救火的親友，也衷心感謝這次參與謝宴的鄰居們，直說要是沒有你們的幫忙，後果真是不堪設想，因而頻頻勸酒。

席中有位鄰居突然說：「其實我覺得你今天最該請的人，應該是當時向你建議乾燥物要遠離火源的那位路人；雖然他並沒有幫忙救火，可是你當時如果聽從他建議，就沒有半點的損失會發生。」
由上述這個故事，我們應當可以了解一個很重要的道理；所謂「千金難買早知道」，有能力的主管常常是會善用他經驗，克盡事前預防的職守，使弊端不至於發生，也由於沒發生弊端，所以沒有人會注意到他絕佳的績效-【使問題不發生】。

相反的，有些主管因為不擅長預防錯誤的發生，以至於問題不斷的產生出來，但所幸這些主管還算有能力解決所發生的問題，因此大家都能很清楚地看見這位打火英雄，不斷的到處打火，展現他的滅火神威；但是，反過來想，為什麼他的部門為什麼不斷的在失火？

所以，組織是一種技術，而不是一種藝術。換句話說，組織的設計是依據企業目標而來，它們之間有前後的因果邏輯性，是可以解析為什麼要設置某一組織的；而不是一種空想或抄襲下的產物。

4.3. 領導何謂『領導』，領導絕對不是「頤指氣使」、「拿著雞毛當令箭」的那種霸氣式的行徑；如何可以「一呼百應、捨命相隨」才是領導的最高境界。簡單的講，就是如何擄獲部屬的向心力，使他們忠心地跟隨領導者一起朝著正確的方向，努力攜手向前進；但如果一昧地使用主管的權力，以權威式的口吻嚴厲的要求方式，下命部屬遵循且賣命達成組織目標，只會引發部屬的陽奉陰違，甚至扯後腿分散組織的力量。這種案例不勝枚舉，歷史裡的例子俯拾皆是不必多言。
故領導才是藝術，一個成功的領導者必有其獨到的特質；我個人認為領導的最高指導方針是『同理心』，何謂同理心，就是你希望你的主管如果怎麼對待你，你便願意死心塌地的追隨他，道理很簡單，做起來卻是不容易，你願意這樣做嗎？

4.3.1. 主管不分大小，都有用人的問題，用對人和用錯人的結果是南轅北轍。
4.3.2. 對待部屬千萬不要有兩套標準。
4.3.3. 即使部屬的意見無助於企業目標的達成，也要尊重部屬的意見；如果能婉言說明不採納其意見的理由，才更能獲得部屬的尊敬。
4.3.4. 制度規章和紀律的維護永遠比私交重要，同時領導人絕對不可以率先違法，否則上行下效，失控的後果不堪設想。
4.3.5. 事先擬定計劃，分派任務時，必須讓部屬理解他的進度落後的影響性。
4.3.6. 分派任務之前，必須充分了解部屬的專長和個性。
4.3.7. 不只告訴部屬要進行什麼任務，如果可能的話，除了確認他已經了解這個命令之外，最好也要指導他方向。
4.3.8. 不與部屬爭功，更不能委過；最好是推功同坐，才能收攬人心。
4.3.9. 君無戲言，不輕易做承諾，提出承諾就必須謹守承諾；嚴忌做一個「狼來了」的牧羊小孩。
4.3.10.不要求部屬做不具可行性的工作，這只會使士氣受挫。
4.3.11.「恐懼源於無知」，部屬對任務抗拒時，表示部屬對任務的不了解；如果你無法令其明白任務的執行方法，那也必須給他外訓的機會使其了解，而不是只是單純地交待任務而已。
4.3.12.部屬比你更接近做戰的前線，多鼓勵部屬提案，並樂於與其討論他的提案。
4.3.13.領導的最高指導原則是『眾智獨裁』。

既然『眾智獨裁』是領導的最高指導原則，那麼何謂『眾智獨裁』？領導的精意在組合並指揮一群人往既定的目標前進，這一群人有多少人，就會有多少不同的意見，同時也各有各的方法去達成目標，如何統合不同的意見和方法，便有賴溝通，溝通的重要基石在人和，溝通的型式非常多，最有效率的首推開會研討，最高明的溝通是在會議中，和平地借由討論順利達成共識，因此『眾智獨裁』是最重要的控制手段：

4.3.13.1.『眾智』不論是不是透過會議，部屬意見和做事方法的充分取得是十分重要的步驟；提早知道部屬錯誤的主張和方法，除了可以適時矯正其觀念外，還可以導正其做法；但部屬畢竟是個在戰場上短兵相接的個體，其反應的想法，其中自有寓意，有助於主管了解真實的情境，獲得研判成敗的參考因子，以及事先研討防患失敗的做法。

4.3.13.2.『獨裁』一百個人有一百零一個意見，如果你不能將不同意見，運用你的專業加以研判整合，做出大多數人都滿意的單一結論，那代表你沒有能力去『獨裁』，而不是你沒有『獨裁』能力；有能力『獨裁』才是『眾智』都滿意的共識，如此執行力才能確保；有『獨裁』能力只是『眾智』在權勢下的屈服和妥協後的會議記錄，執行力將因『眾智』的質疑卻步而大打折扣。

因為『獨裁』係透過『眾智』所達成的共識，『眾智』是所有部屬所提案的意見和方法，部屬在執行時，自然無法自打嘴巴，做出和自己意見不同的執行方式來，不論在心態上或進度上都會處於在正向上的發展。

如果你認為將上級的命令精確的轉達給部屬，你就稱的上是一位承上啟下的好主管的話；那你就錯了，你了不起只是一名傳令兵而已，根本談不上領導。一名好的領導人，要做到部屬很樂意為你分憂解勞。

4.4. 控制狹義的『控制』，係指維持任務執行者，不偏離計劃的方向和進度的掌握，調整資源的配置和支援，使目標能依計劃達成。

廣義的『控制』，就管理循環的角度來看（管理循環：ＰＤＣＡ；計劃→執行→檢討→反應），控制是執行後的檢討和反應回饋的行動。就內部控制的觀點來看（設計與執行是內控的兩大主軸），控制的意涵無所不在；不論是設計或執行，均不得偏離企業管理的主要目標-興利與除弊。
就狹義的控制定義而言，控制旨在防止執行者的執行方向偏離計劃，因此控制需要厚實的專業知識、控制工具和精準的洞察能力，否則很容易失控；控制同時也包含執行者心態上的控制，此部份必須透過教育訓練和善意的主從互動才有可能達成。

現在面對的大多數是七年級生的部屬，大家都說七年級生很難搞，其實不然，那要看你是怎麼搞法，如果你沒有盡到上述主管的功能，良好的人際關係才是任務達成的最佳保障，良好的人際關係互動需要人和式的溝通，沒有善盡溝通的職責，別說七年級生，五年級六年級生也是一樣很難搞。

5. 員工的好主管前節是以企業的角度看什麼樣的主管才是好主管，本節是希望從員工的角度來看什麼樣的主管才是好主管；這和企業角度略有不同，因為企業的目標在獲利，員工只是任務的執行者，他所關心的是完成任務，獲得上司的欣賞和稱許。什麼是員工心目中的好主管呢？每個人需求都不一樣，因此這個問題我也很難指出一個明確的答案，有些人會像前言中所說的，給加薪的就是好主管，如果員工有能力肯做事，加薪是必然的結果，也是主管本來就該做的事，談不上好主管；但若不加薪肯定是壞主管。

我不打算從這個面相來看這個問題，其實是不是員工心目中的好主管，從人力資源角度上說，最簡單的指標可以從這位主管管轄下員工的離職率中看出來，員工會離職代表對主管好壞的一種投票行為 (投一票的代價是一份工作，如此昂貴的投票結果，身為主管的你，還能不重視嗎？) ，因此，你會不會因為下列主管的個人因素而選擇離職呢？

5.1. 缺乏專業的能力如果部屬在執行其任務時，遇到其能力或職位而無法搞定的問題去請示主管時，所得到的答案若是：「你自己設法搞定它」，而無法得到專業上的協助時，同理心，你還能做的下去嗎？

5.2. 缺乏應有的擔當一件任務的達成，以內控的角度可以分成正確的設計和有效的執行兩個層面來看，正確的設計是主管的責任，有效的執行是部屬的責任。不論是錯誤的設計或無效的執行所導致的任務失敗，均為主管的職責，這句話和有效的執行是部屬的責任並無衝突，因為部屬的執行是否有效均歸主管所控制。如果任務的成敗都繫於主管一身，那麼主管若缺乏擔當的勇氣，是很難激發員工的向心力；所以當你在指責部屬缺乏向心力時，你是否曾反躬自省其實是你自己沒擔當所引起的呢？

5.3. 缺乏識人之睿智就每個個人而言，每個人都會認為自己是『天下第一劍』，每個人都會覺得自己在單位內是最認真的，自己的表現是最好的，自己是最應該受到獎勵的，有誰不是這樣？但事實正巧不是如此，在每個單位裡『天下第一劍』的名額只限一位，如果你把『第二劍』當成『第一劍』來拔擢獎勵，除了『第二劍』之外，遇到這樣的主管，誰能不走人呢？

5.4. 缺乏容人的氣度大唐的『貞觀之治』之所以形成，是因為唐太宗李世民以一國之君的尊嚴，擁有容人雅量的偉大氣度；放下身段察納雅言，包容異議仔細考量，因為他知道人性的好逸惡勞連自己也無法例外。如果因為沒有能力說服異議而只想阻斷異議，那只會培養一群應聲蟲的部屬，有轉業能力的部屬通常不想甘心當一個應聲蟲，他會希望去找一個可以發揮的地方，發揮他的理想。結果是「劣幣逐良幣」，即使留任也會從此閉嘴；因此如果你遇到沒被說服，仍然不斷提出反對意見的部屬，你可得仔細辨別問題究竟在你身上還是你的部屬，你自己可曾想過自己會不會太過於剛愎自用了。

5.5. 遇事爭功又諉過這種主管通常也是屬於缺乏擔當的一種，只是在程度上更嚴重；如果一名主管老是踩著部屬的屍體往上爬，所謂「飛鳥盡良弓蔵、狡免死走狗烹」、「一將功成萬骨枯」，旁人看了也只會想趕快逃，難道留下來等死嗎？如果企業的老闆分辨不出來，還讓這種主管繼續往上爬，想要網羅優秀的員工實屬緣木求魚、大海撈針一樣困難。

5.6. 處事不公平公正這種現象在人事制度十分健全的企業內也會發生，因為制度是死的，維護制度才是活的，所以更何況在擁有健全人事制度的企業裡，簡直有人的地方，就會發生這種事，只是嚴重程度不一致罷了。當主管的處事不公平公正，非但無法攏絡人心，甚至會導至人心渙散，整個單位效能不彰。轉業能力強的部屬能不儘快另謀出路，而選擇坐以待斃嗎？

5.7. 不是不懂授權而是不敢授權當主管的人尤其是高階主管會不懂必須授權才能讓組織運行順利嗎？你能保證高階主管一天到晚都在公司裡，接受部屬的請命和請示嗎？以行軍打仗來比喻吧，總不能敵軍已經兵臨城下了，中軍主帥才說：「先等本痤回京請示皇上，再決定要不要打吧！」，如果主管想對部屬事事干預，建議你將任務收回來自己做吧！

C公司有位資深的製造課人員 “甲” 先生，和老闆是遠房的親戚關係，大約和筆者同一段時間由專員升為課長，筆者離職後；在約四年前老闆娘，一直透過各種管道想找筆者回任C公司的人資經理，但後來簽約成為他們的輔導顧問。此時這位甲先生已經升為製造部經理，並被委派至大陸廠掌管廠內所有事務，大陸政府方面希望有一個能負責的對話窗口，因此C公司必須委任甲先生為廠方負責人，總經理、業務副總以及另一名特別助理，均認同甲先生具有應變能力，同意也希望這麼做；但是主管人資部門的老闆娘認為甲先生，連小事都會出狀況而反對。

若不委任甲先生為廠方負責人，那麼另一個方案是請業務副總以或另一名特別助理去大陸擔任廠方負責人，除此之外已無可用之兵，但是業務副總以及另一名特別助理不想去大陸，總經理也不希望他們去，因為台灣需要他們的輔助。

假設老闆娘的認知是正確的，那麼我們來思考一個問題，為什麼要升一位連小事都會出狀況的人當課長，後來又升經理還派去大陸負責大陸廠的所有事務？現在卻以這個理由認為他不適任廠方負責人？既然不適任為何要升，升了表示認同他的能力，此時偏偏又不授權，這樣豈非是兩相矛盾的事情嗎？

5.8. 不斷的朝令夕改這種主管常掛在嘴邊的是『朝令有錯夕改何妨』，但問題是為何經常朝令有錯呢？夕改的又是正確的方向了嗎？所謂『將帥無能累死三軍』講的就是這種主管，在這種主管底下做事，別說想要體會什麼是成就感，同一件事老是重工，不斷的做白工，沒有嚴重的挫折感，就算是擁有堅強的抗壓力了吧；經常在求才媒體裡看到要找抗壓性強的員工，『合理的命令是訓練，不合理的是磨練』，企業不是軍隊，因此你找不到這種員工的，趁早改變你的領導觀念吧。

5.9. 篳帚自珍不指導個性自負又自私的主管，不但不希望為公司尋找比自己更優秀的員工，為公司創造更多的獲利，有時也不希望聰明的部屬比自己更有能力，因此不只不願傳授專業知識給部屬，甚至隱藏專業以避免部屬學習，因為他只需要奴才來幫他做事，而不需要也擔心羽翼豐滿的人才會搶了他的位子，完全缺乏「主管職培育」的概念。所謂「忠臣擇主而侍，良禽擇木而棲」，優秀的部屬怎麼可能屈就在這種不重視培育，學不到知識技能的主管身邊呢？懂得帶人的主管一定要記得「水漲船高，除非自己只是一艘破船」。

5.10. 不會創造人和的工作環境部屬因工作上的啣接關係，經常需要溝通，但並不是每次的溝通都是有效的，因為人先天的個性因素，與後天的學養因素，溝通失敗鬧意見是常有的事；除了事前與部屬強調人際關係的重要性之外，充分了解每位部屬的個性也是身為主管非常重要的必修課程，如果自己的單位裡有脾氣火爆的部屬，有些主管卻不想為其他部屬與之溝通，反而放任火爆部屬與其他部屬間的衝突一再的上演，如此一來恐怕連最有耐性的部屬也會逃之夭夭，更何況是那些大部份身受委屈卻不想再繼續受辱的部屬們，各位主管你否曾經思考過，其實你部門的高流動率，是你自己一手所造成的呢？

5.11. 違規又言行不一每位主管均被企業賦予遵守企業內規範的職責，但是每些主管在遇到規範對自己的限制時，常不知不覺想去遊走在法規的邊緣，試圖去規避管理規則，謀求一時的方便或利益，甚至是為了掩藏自己的過失，像這樣的主管說一套做一套，最令部屬所輕視。

5.12. 逢迎拍馬少風骨這種現象完全是個人道德觀價值認同的問題，有些老闆只是需要一個跟前跟後，屈意承歡，庸才式的佞臣，因為他們大多數的時候，都面臨到專業主管的專業挑戰，因此只要有人來獻殷勤，便很容易迷失在權力的漩渦裡而不自知，老以為獻殷勤者與自己是惺惺相惜，是英雄識英雄，於是便會對獻殷勤者寵愛有加；如此一來整個企業文化很容易就會迷失在一片『上下交相賊』的氛圍裡。

6. 結論其實不管是以員工的或是企業的角度，來觀察什麼樣的主管才是好主管？但就人力資源管理的角度來看，只要能做到公平、公正、公開的人事管理三大原則的主管，就是好主管。
想當個好主管，記太多的理論，可能會令你發瘋抓狂，變的什麼事也不能做，什麼人也不能碰；最簡單的方法，就是修身養性，以「半部論語治天下」，孔子思想以『仁』為中心，孔子的『仁』字簡單的解釋，就是做人的道理，想當個好主管，不必讀透整部論語；以下摘要部份子曰對應本文中的說法。

7. 附錄論語與延伸解釋。


公眾我；自己與別人都有提到的特質。

背脊我；自己沒寫而別人卻提到的特質。 ...

女人四十

四十歲是個里程碑
該怎麼過
有些事情過去了
就不會再回頭



公眾我；自己與別人都有提到的特質。

背脊我；自己沒寫而別人卻提到的特質。 ...

記錄好句

哈，這裡將會紀錄道聽塗說的句子，充實人生啦！！
失常就是正常
無常也是正常
變態就是常態
病態也是常態
秘密一定要保守？
社工常常上演［鎮定］的戲
沒有甚麼事是可以準備的
一定要先幫助自己才可以幫助別人？
自利
利他
成為怎樣的一個人？
跟［無解］並存
等等...看看會怎樣？
紅海是否會打開一條路

看不見全貌　所以錯估
不敢相信人
面對死亡　遺憾後悔

水能載舟也能覆舟
隱喻治療　敘事治療

秘密是沒有形狀的
她只是一個訊息
進入腦袋　成為過客　留下來的　會發生化學變化
最終成就自己　給自己添色彩
正面接受　承擔各種秘密的我


彼此學習　發現獨一無二
正在失去　正在獲得

公眾我；自己與別人都有提到的特質。

背脊我；自己沒寫而別人卻提到的特質。 ...

角色衝突之下的生活

終於發現人生成就一個圓。
二十歲立志到義務張老師實習而接觸了人生中的第一個［成長團體］
尷尬而天真
那是個溫暖而深刻的地方
或許留下一些印象
之後
又過了十年
因緣際會又接觸了婚姻、家暴、特殊際遇婦女團體
淚水淹沒
接納自己的弱勢
轉眼間又過了十年
我再次進入學校
這在研究所吃鱉受罪
才發現不知道自己是誰
重新進入婦女的團體中　看看十年前的自己
清楚又豁然開朗
一直到
回到如同張老師的社工團體
變成一個完整的圓
沒有規劃的人生
竟然如此走完全程
如同環島
回到故鄉

生活、工作、上學、上對下、下對上、平等共處，這些都是我目前角色的衝突所在。
常有書上說「做一位社會工作者或者諮商師」就是會過度敏感或者太自我探索，就像雷達一樣不停的搜索，感覺，一刻都很難停下來。
前幾天到故宮去看看中時辦的畫展，代表上一世紀的繪畫里程，寫實或者浪漫。
我相信那是一個階段，一直努力、勇敢變化、接受失敗、直到功成名就那一天。

或許，人已經死了，兒女有的凋零、有的成就自己，死了又知道什麼？？

1830年－畢沙羅出生在聖湯馬斯，是法國殖民時期聯合維京群島上的一個小鎮。
1850年代－搬回法國巴黎，並開始學畫。畫風受柯洛Corot, Jean Baptiste Camille的影響很深。1859年他的畫第一次參加薩龍展。
1860年代－作品在沙龍展中落選，因此也參加了沙龍落選畫展。
1870年代－結婚生子之後，因戰爭的關係，曾避往倫敦，有許多畫作損毀。
1880年代－開始有點描派畫風的作品出現。但最後並沒有完全的採用點描派風格。
1890年代－在美國舉辦了第一次個展。
1903年－死於法國巴黎。


公眾我；自己與別人都有提到的特質。

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猴子用念力 控制機器手臂

科學家讓猴子以腦部訊號控制機械手臂，把串起的棉花糖拔下再塞入嘴巴的連環圖（從左上開始順時針方向）。（路透）

可協助癱瘓病人重拾生活能力

〔編譯鄭寺音／綜合報導〕美國科學家日前成功訓練兩隻腦部裝有微小感應器的猴子，只靠意念操作機械手臂，這是腦波機器介面（ＢＭＩ）科技迄今最令人驚訝的展現；科學家相信，若技術再加以改善，有朝一日必能協助脊椎受傷等癱瘓病人重拾掌控部分生活的能力。

美國匹茲堡大學與卡內基美隆大學研究人員，二十八日在英國「自然」期刊發表報告指出，他們已成功讓猴子在幾天之內，學會使用意念控制機械手臂。

科學家先讓猴子用搖桿感受機械手的構造，再把約大型雀斑大小的電極線網，植入猴子腦部的運動皮質區。電極線網上有一百個小電極，每個連結單一神經元，科學家以電腦分析這一百個電子神經元的集體放電後，把這些發電轉成電子指令，並同步傳送到猴子左肩的機械手臂。

一開始科學家先用電腦幫猴子移動手臂，但幾天之後，猴子不需要幫忙也能操作自如，拿取葡萄等懸掛在牠們面前的食物，成功機率高達三分之二。牠們學會在接近食物時，將機械手臂的爪子張開碰到食物、閉合抓住，再逐漸將緊握的手掌鬆開，把食物放進嘴裡。有時候，猴子拿食物回來時會張開爪子，用手指黏住食物；有時牠們移動手臂來把手指舔乾淨，或把一點食物放進嘴裡。

參與研究的匹茲堡大學神經生物學教授史奇瓦茲表示，他們無法為電腦編寫程式，預期棉花糖會黏在手上或食物會滑落，但猴子的大腦自己做了調整，牠們舔著滑落下來的棉花糖，把食物放進嘴中，就像那是自己的手一樣。

但專家說，這項技術要付諸實行，得先克服一些障礙，包括植入的電極線網因不明原因，續航力通常僅數個月；器材讀取與傳送訊號的能力不太好，需要持續監控與重新校準；目前也還沒找出可以不用連結頭皮的無線系統。


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